对企业绩效管理工作的探讨——以F公司为例(三)

    （一）F公司概况

    F公司专业从事计算机、通讯、消费性电子等3C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。凭借前瞻决策、扎根科技和专业制造，自1974年创立公司，1988年投资中国大陆以来，迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。2014年进出口总额占中国大陆进出口总额的3.5%；2015年位居《财富》全球500强第31位。迄今在中国大陆、台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有200余家子公司和派驻机构。

    （二）F公司绩效管理现状

    F公司作为一个大中型企业，绩效管理基本符合企业实际情况，目前已经建立了较为有效的绩效管理制度，并能够有效的利用绩效考核的结果。对绩效考核结果的运用建立起了自上而下的“考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接”的企业资产保值增值的责任体系，增强了企业创造价值和资产回报意识，形成了“重业绩、重回报、强激励、硬约束”的激励体制。有效地提升了企业的管理水平，促进了企业经济增长质量的提高和经济增长方式的转变，增强了企业的内在动力，加快了企业经济效益的增长。

    下面以F公司部分人员进行问卷调查，发放问卷35份，有效问卷35份。

    三、F公司绩效管理存在的问题及原因分析

    （一）F公司绩效管理中存在的问题

    1. 员工对绩效管理缺乏科学认识

    F公司绩效管理效果不好的一个重要因素就是员工对绩效管理缺乏科学认识。通过调查发现许多员工缺乏对绩效管理方面相关的认识，认为绩效管理就是绩效考核的员工达到93%；认为绩效管理工作就是公司上级的事情，与下级员工无关的达到90%,；认为绩效管理的最终目的是与工资挂钩而与其他无关的占80%。由以上的数据看，F公司目前应通过各种手段加强绩效管理的广泛宣传，加速改变绩效管理观念，以提高各级、各部门人员对绩效管理的认识，使他们走出认知误区。

    2. 绩效管理没有体现公司的战略

     企业能有效、持续的绩效管理运行一定以明确的战略目标为基础，并让全体员工知晓，共同协商达成一致，然后各个部门、各个级别的员工为这个明确的目标一起努力。企业战略目标不明确是在构建绩效管理体系时最容易遇到的障碍，如果没有目标的企业会像一只没头的苍绳到处乱撞，找不到合适自己的路线。如果企业都没有明确的战略目标，如何传达给部门和员工，部门和员工都不知道该做些什么，到处乱“撞”。怎么要求员工的目标与组织的目标保持一致？如果不明确企业战略目标，失去这个基础，几乎开展不了绩效管理，更不用说企业和员工共同发展。调查结果显示,对于个人目标不清楚的人占总调查人数的65%，对于本部门目标不清楚的员工占53%。在不明确绩效目标情况下，又能实施考核能得到什么结果呢？所以说，绩效管理战略目标是运行绩效管理的重要前提。

    3. 缺乏绩效沟通

    绩效计划阶段，考核指标主要由上级下达给下级，由于缺少被考核者的参与和对考核指标的沟通说明，部分被考核者并不认同对自己的考核指标。调查结果显示，50%的员工认为对自己的考核指标和考核方法是不合理的。在绩效实施过程中，管理者与员工之间缺少沟通机制，管理者对员工绩效形成的过程缺乏了解，对于存在的问题亦不能及时解决，不知道员工是否需要帮助，需要哪些帮助，同时，员工在工作中遇到的困难和存在的问题也不能及时得到帮助和解决。绩效考核是管理者对员工考核指标完成情况进行打分、排序的过程，是管理者的单向行为，为分配奖金而必须完成的任务。仅通过奖金分配情况向员工反馈，缺乏存在问题的分析和下一步改进的建议和措施。从调查结果来看，整个绩效管理过程缺乏正式与非正式的绩效沟通，员工没有得到公司及时的绩效反馈信息，不能及时进行行为纠偏和绩效改进。管理人员缺乏对员工的绩效辅导，阻碍了员工个人绩效的提升和公司整体战略目标的实现，导致公司不能通过绩效管理从整体上提升企业的管理水平。

    4. 绩效考核缺乏反馈

    绩效管理并不是以得出绩效考评结果为主要目的，而应将改进员工的绩效作为最高目标。只有通过绩效反馈面谈，才能够达到在让员工了解自己的绩效状况的同时，将管理者的期望传递给员工的目的。缺少了绩效管理面谈环节的绩效管理系统，不能称为是一个完整、有效的管理系统，也必然不可能实现该系统的预期目标。否则员工未能明确今后的努力方向，第二年可能仍存在当年的问题，不能取得更好的绩效。绩效反馈结束后，绩效管理的一轮工作才算基本完成了。此时应在本轮绩效管理的基础上进行总结，制订下一轮的绩效管理工作计划，使得绩效管理能持续进行下去，达到企业绩效再上一个台阶的目的。