对企业绩效管理工作的探讨——以F公司为例(五)

     第二，各级管理者和员工应该改变的理解绩效管理，绩效管理是人力资源开发的业务，帮助业务部门和员工提高绩效管理水平的工具。各级管理者和员工应该正确使用绩效管理，而不是“处理”，甚至“抵制”的绩效管理。

     第三，人力资源部门设计绩效管理系统，应该首先了解公司的发展战略，并从公司的发展战略开始考虑如何使用绩效管理促进公司战略目标的实现。在实施绩效管理的过程中，更应该考虑如何更好地实现公司战略目标的绩效管理服务。

     最后，企业绩效管理系统的设计，更应该考虑如何改善企业绩效”、“提高部门绩效，提高各级管理者和员工的性能，而不应该只呆在“奖金”，“促进”这一层次

    （三）提高全员绩效意识

    提高全员绩效意识, 我们必须认识到绩效管理不仅仅是人力资源经理, 或是人力资源部门的责任, 上至高层领导, 下至基层员工, 在绩效管理过程中都应该承担相应的绩效管理责任。在绩效管理过程中，高层管理者的责任是从大局着眼把握未来绩效管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心绩效管理，承担绩效管理责任，对各级管理者在绩效管理中应当承担的责任明确分配，同时，他们是绩效管理政策的制定者，是绩效管理正确导向的把握者，也是绩效管理实施的最主要支持者。而不仅仅只是做简单的指示, 应多花一些时间思考绩效管理过程中的问题, 对绩效管理系统的实施提供有力支持；在现有直线职能管理体制下，各部门经理是绩效管理的政策和制度的直接执行者，他们才是绩效管理的真正主角，他们与员工有最直接的接触，由他们制定的绩效指标才能更有效，同样，由他们提交的考核结果才能真实反映员工的绩效表现，同时，部门经理是绩效管理氛围的营造者，当他们对绩效管理足够重视时，才能真正在各个部门形成有利于绩效管理实施的良好氛围。部门经理作为绩效管理实施的主体,应负责搜集信息, 协助人力资源部门，根据战略目标制定出本部门的绩效考核体系, 并在绩效计划执行期间负有指导与辅助员工的义务, 通过与员工及时有效的沟通发现问题、解决问题; 基层员工也应积极主动地参与绩效管理, 使绩效管理真正落到实处。；人力资源部门的责任是转变自己在绩效管理上承担过多职责的角色，从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对部门经理进行培训辅导，使得部门经理了解绩效管理的重要性，认识到自己的角色分配，正确掌握绩效管理的方法。

    （四）提高对绩效管理工作的认识，转变管理者的观念

     管理系统的绩效考核之所以失败，方法和工具的不足只是很小的一部分。最根本的是管理者的观念导致的。当提出系统化的绩效管理思路时，管理者没有做好充分的准备，管理习惯和行为方式并没有随之发生改变，并没有按照绩效管理的观念去操作，在执行公司的绩效政策中只是被动应付，只做最简单的填表打分工作，依赖表格而不是沟通，因此导致好的绩效管理系统在执行中变形，最后流于形式。因此，绩效管理的第一要务是转变管理者的观念，使之掌握正确的观念和操作思路，从思想上解决问题。管理者应至少转变以下五个观念：绩效管理是一个系统，必须以系统的观念看待和对待；绩效沟通贯穿绩效管理的始终，必须坚持；管理者和员工是绩效合作伙伴，管理者必须帮助员工实现绩效指标；员工是自己绩效的主人，所以必须发挥员工的积极性和主动性，让员工主动参与到绩效管理中来；绩效管理的目的在于改善绩效，必须持续改进。绩效管理最终是一种持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，以帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台。

    （五）建立有效的绩效管理沟通机制

     如果绩效管理战略和绩效管理系统性能管理问题和基本问题的方向，因此，绩效管理的整个过程，有效的沟通是绩效管理的核心和关键。

     有效的沟通包括三个方面:内容的“什么”和“如何”和“怎么说”。从我国的现状，建立一个有效的绩效管理沟通机制，通过宣传和渗透性能管理的概念，消除阻力是至关重要的。