核心人力资源离职管理——以兰亭集势公司为例(六)

    4、制定激励性的福利措施

    企业能否成功地留住核心人力资源，除了薪酬还要重视福利设计。福利，是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划，补贴服务及实物报销。当核心人力资源在选择企业时，他们通常会把福利当成一个非常重要的因素进行考虑。企业应关注员工非物质薪酬的设计。针对案例企业以年轻知识型员工为主的特点，非物质薪酬的设计与员工的工作满意感有十分密切的关系。增强员工对工作的胜任感、成就感、责任感，让他们感受到自己被重视并在团队中有一定影响力。并且重视员工个人成长，让员工从工作本身中得到最大的满足。公司可以根据年轻员工的成长需求，提供更多的教育培训机会。员工技能的提升也会对企业的业务发展产生积极的影响。最后，企业在制定福利政策时同样也要按照内部公平性、外部有竞争性、激励性和可行性的原则设计，这样才能更好地留住核心人力资源。

    （二）用机制留人

    1、调整招聘策略建立心理契约

    由于大多电商公司和 LITB 公司一样，属于创业型高速成长公司，与成熟外企相比，其招聘面试流程大多并不完善，还没有设立一套符合自身企业特点的招聘面试流程，一般都是通过简单的几轮面谈来决定是否对人员的录用。而此阶段，正式新员工认识了解企业的开始，也是员工与企业形成心里契约的开始：在面试各阶段，员工通过企业招聘信息、面试官对企业的介绍及个人人格魅力，使员工逐渐形成自己对企业的心里契约。因此，在招聘最初阶段就让员工建立起与企业需求相一致的心理契约，让员工真正从内心认同企业。

    （1）设立招聘标准

    企业只有对招聘岗位的职责及要求定义明确，才能有针对性的对候选人进行筛选和面试。同时，也能使应聘者更全面快捷地了解该招聘岗位的要求，进行自我评估。设立明确的招聘标准是企业进行理性招聘的前提，只有在此基础上，面试官才能不被候选人的成熟面试技巧和漂亮的简历包装所左右，从招聘职位的需求出发筛选核心人力资源。以此避免经过“层层筛选”出来的优秀的人选在试用一段时间后发现竟然并不适合本企业，从而造成企业财力和精力的极大浪费。

    （2）增强招聘全局观

    在核心人力资源招聘时，核心人力资源的选择未必要求完全符合招聘岗位的标准，达到 80%左右最佳。一方面，存在差异的 20%可以给核心人力资源以更多的成长空间，保证人员的稳定性。另一方面，面试官要站在组织的高度去权衡核心人力资源的选择，思考核心人力资源与现有团队的匹配性。因此，企业在招聘时应把发展前景、发展现状、存在的问题等向应聘者做客观的介绍，以职业顾问的身份站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利弊及发展机会、实际工作中可能遇到的种种困难，供应聘者权衡。只有这样，才能招到对本企业感兴趣的人，同时把应聘者因前后反差大而离职的比例降到最低程度。

    （3）建立重要职位的能力素质模型

    随着 80、90 后成为电商行业的主力军，企业招聘策略也应该随之改变。除了以经验判断外，建立重要职位的能力素质模型也非常关键。企业应以多种科学的面试方法应对不同职位的招聘，便于快速找到适合核心人力资源；同时加强测评技术的应用，以便快速高效的识别核心人力资源。在类似 LITB 这样高速发展的公司中，一方面，企业要正视新兴人群的个性化需求，积极做出改变，更加强对个性化需求的关注；另一方面，企业应在自己规划体系中充分发挥并和其他岗位协同工作，真正将体系的威力发挥出来。减少浮躁和招聘失误，更为理性地进行核心人力资源招募，才能找到真正适合岗位的核心人力资源。

    2、转变电子商务核心人力资源培养模式

    来自第三方的国内首份电子商务核心人力资源报告显示：中国目前电商核心人力资源奇缺，近六成电商企业有急迫核心人力资源需求。并有消息称，未来五年我国大量中小企业均有意向转向电商，核心人力资源缺口将达 300 万至 500 万。因此，企业除了从同行业其他企业中用高薪吸引核心人力资源外，更应从企业长远发展考虑，如何培养员工与企业共同成长。

    （1）新员工导师制度

    即使在招聘环节中给新员工提供了详尽真实的信息，但由于新员工进入企业需要有一个熟悉的过程，入职之后，仍然不可避免会产生不同程度的心理落差。因此，必须通过一定的方式使新员工尽快融入团队，包括对公司理念、业务和技术基础的熟悉，工作技巧的培训和试用过程。由于电商行业工作节奏快、压力大、加班频繁，部分新员工开始并不能完全认同公司的理念或不能承受过大的工作压力，这就需要建立新员导师制度。在试用期内，由老员工一对一帮教，帮助新员工尽快熟悉公司业务流程、适应工作节奏、认同企业文化。在经过试用期和后续培训之后，会有一些员工因为不能适应公司的要求而离职。但关键是对那些本身能力达到公司预期的员工，要通过试用期及在岗培训机制帮助员工提高知识水平和技能，以不断适应工作岗位的需求，保证企业持续发展和，团队稳定。将企业目标与员工的个人发展、培训与晋升相结合，实现企业和员工的共赢。

    （2）企业内部建立电子商务培养体系

    要长期保证在 LITB 公司这样高速成长的电子商务公司人员供给的需求，一方面在行业中招聘成熟核心人力资源，另外一部分企业要注重内部培养。很多的企业甚至是大的企业都没有成熟的一套电子商务培养体系，必然导致员工在职的岗位可能就不是其感兴趣以及发挥其特长的工作，员工的积极性难以调动，时间久了容易使员工产生离职倾向。进入企业的员工是帮企业解决问题，但是企业也需要帮助员工解决问题以及给予员工学习的机会，一味让员工付出，一旦能力见底，企业就辞退，无疑对于电商核心人力资源的扼杀。企业要制定标准化的培训课程，针对员工不同阶段的学习需要，制定科学的标准化培训，形成音像资料和标准课件，使员工感受到与企业共同成长。

    （3）建立校企合作

    面对快速发展核心人力资源稀缺的电子商务行业的现状，除了加强对在职员工的引导培训，做好基础核心人力资源培养储备工作也尤为重要。电子商务企业可以与高校合作，可以与学校一同参与到教程编写、课程设计的环节中，使课程安排更贴合学生毕业后的实际工作岗位所需。同时，企业也可留出部分基础岗位给予相关专业学生实习的机会。对学生而言，这样既使学生能把课堂理论与实践相结合，也能使学生通过实习阶段，熟悉公司业务，为毕业后的正式工作提前做好准备。对企业而言，通过实习岗位的设置，作为人员储备，可以在企业旺季一定程度上缓解招聘压力。

    3、建立公平开发绩效考核体系

    对电商行业年轻的员工而言，可以采用 360 度考核，从与他们工作上各方面有密切联系的人员这里收集相关信息，从而全方位评估和反馈他们的工作行为与表现。与此同时，考核结果应公开透明，让员工清楚地了解各个层面的人员对自己的评价，明确自己的优势和有待提高的方面。如果绩效考核缺乏沟通反馈机制，会使员工对组织产生不信任感，降低考评对员工的指导教育作用。考评结束后，直接主管应根据考核结果，帮助员工制定改进计划。同时，管理者应清楚地认识到，绩效考核不是目的，只是手段，最终目的是起到对员工的引导作用，将员工的行为引导向组织的目标方向。一个公平的、开放的和全面的绩效评估系统建立，不仅能对员工进行甄别与区分，使优秀核心人力资源脱颖而出；而且能帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；科学的绩效考核能加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

    针对电子商务 LITB 公司发展速度快、业务架构调整频繁的特点，公司应制定明确的“近期目标”和“远景目标”，让员工明确自己近期需要完成的目标及公司的发展方向。同时，考评完毕后及时进行绩效沟通和反馈。营造良好的企业氛围，做好员工的心理抚慰工作，帮助员工提升自我认知和心理资本，激励员工士气。

    （三）用真情关怀留人

    企业是人的企业，每一个核心人力资源都是真情实感的人，他们在得到优厚报酬的时候，更需要从内心深处得到企业的真情关怀与爱护，因为这种真情关怀与呵护就是一种被认可的表现。所以，企业要想留住优秀核心人力资源，就必须人员工感受到企业留住核心人力资源的真情实意。

    1、建立尊重人的机制

    企业建立尊重核心人力资源的机制是表达出企业真情关怀和呵护核心人力资源的关键的。对 80 后群体来说，他们渴望被尊重，简单、粗暴，甚至落后、原始的管理方式注定没有吸引力，很难实现理想的员工留用。企业建立尊重核心人力资源的机制主要有以下几点：

    （1）企业树立“尊重核心人力资源”的理念