企业绩效考核的管理与决策——以世纪华联为例(一)

【摘要】：

    绩效考核是企业在一个时期内对员工做出组织贡献评估考核的过程，它从工作的数量和质量两方面对员工在工作中的优缺点进行系统描述。绩效考核涉及观察、判断、反馈、度量、组织介入以及人们感情因素，是一个复杂过程，完全客观精确的绩效考核是不可能的。本文通过对“世纪联华”企业超市公司对主管的绩效考核及管理优劣势进行分析，针对常见问题，介绍人力资源管理中的多角度进行的比较全面的绩效考核作全面分析，其中包括绩效考核的概念与特点，主要内容及流程和绩效考核的优缺点以及实施过程中遇到的常见问题和解决对策，最后还阐述了考核方法的应用实例。

    【关键词】：绩效概述、绩效考核、绩效管理

    【正文】：

     所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容。企业客观、公正、准确的对员工的绩效做出评价,是目前人力资源绩效管理中的一个重要的绩效考核体系和模式,从而推动企业人力资源管理水平,进而推动企业整体管理水平和提升企业的核心竞争能力,这对于现代企业具有重要的现实意义。

    一、绩效考核的概述；

    （一）绩效考核的意义、

     绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。 绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。 其实说到底就是公司、上级通过一定的工具、方法对下级、员工在特定期间内的工作表现进行评定的过程。首先绩效考核不是简单的打分，而是对绩效管理工作的总结，而绩效管理又包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，所以，绩效考核部是简单地对表格打分，而是上级对下级或员工之间的共同工作，彼此沟通以及所取得的成功或失败的一个总结。在此基础上，找出双方在绩效周期内存在的不足，进而进行总结和制定出相应的改进行动方案。我们对绩效考核的定位决定了我们的操作模式，决定了我们的收货，如果我们考核定位在总结和改善上，我们收获的就是成功。

    （二）绩效考核的管理

    绩效考核与绩效管理是人力资源开发与现代管理中的重要内容。在现代企事业单位中，考核则具有重要的战略价值和意义，作为人力资源管理(加薪、晋升、转岗、辞退、培训等)的基本依据，它直接关系到人力资源能否达到最大限度的开发，关系到组织目标能否实现，是组织人事决策的重要依据，也是组织的一种强有力的管理手段。绩效考核是西方企业人力资源管理的重要环节和核心内容。企业客观、公正、准确的对员工的绩效做出评价,是目前人力资源绩效管理中的一个重要的绩效考核体系和模式,从而推动企业人力资源管理水平,进而推动企业整体管理水平和提升企业的核心竞争能力,这对于现代企业具有重要的现实意义。

    “世纪华联”公司的绩效考核是当被考核者的工作职位晋升或转岗时，通过采用科学、客观、公正、准确的全方位的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。绩效管理是企事业运营管理不可分割的一部分，是通过建立科学的体系来管理员工的业绩，是依据领导与下属之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。绩效管理的实质是通过持续的动态沟通达到真正提高绩效、实现部门或组织目标、同时促使员工发展。

    二、“世纪华联”超市公司绩效考核的现状和问题分析

     在接下来的文章内容中，我将通过我自己在“世纪华联”大型综合超市的实习和调研所收集到的信息和资料，以北京华联大型综合超市为代表和参照，对现阶断我国国有零售企业在实施楼面主管层面的绩效考核与管理过程中使用的常见流程、方法以及遇到的问题进行深入的分析和探索。

    （一）世纪联华大型综合超市公司简介

    世纪华联，是一家集连锁经营管理和加盟为一体的超市集团公司。十年前，创业初期，从300平方米的小门店起步，世纪华联人本着“先走好一步，再迈开第二步”“稳妥、创新、前进”发展的一贯追求，独创成事。2004年在江苏苏州，注册成立世纪华联超市连锁管理有限公司，在苏、锡、常、杭、嘉、湖六个地区“先连后锁”的经营模式，逐渐壮大。现拥有三百多家加盟店，六家超大规模的卖场，一个便捷配货中心。2005年建设企业文化，2006年研发工作流程，2007年打造军团作战，使公司有了“长三角”坚固的壁垒，形成了拓展“全中国”的战略框架，更加适应现代商业零售业商界的要求！如今，世纪华联人将继续本着内在美的深度追求，形成创新学习，再创新再学习的“玄玄”理念，力争企业以科学管理取胜，服务以人性化取胜，商品以性价比取胜，经营以高效的流程取胜，世纪华联人期待各界领导，同行，供应商，前来指导洽谈合作，并欢迎您加入我们的队伍，同策同力，共创双赢！让世纪华联超市和谐地生存于：当前充满竞争的商海中，稳妥创新发展！

    （二）世纪联华进行绩效考核的内容及管理

    世纪华联在实施绩效考核的内容主要采取以下三个主要的指标进行绩效的评价和操作，其中关键绩效业绩指标、公司文化与信仰价值、营运标准占比为五三二原则，分为优秀、良、合格、不合格四个档次。员工的绩效分数将直接影响员工年底加薪比例，而绩效分数评为“优秀”和“良”时则当公司有职位空缺的时候即可直接晋升。

    1.关键绩效业绩指标：来源于承接上级公司下达的关键绩效及本公司可量化的战略性工作、重点工作的分解。

    2.公司文化与信仰价值：根据你在日常工作中对公司文化的认识和融入来提高员工敬业度。

    3.营运标准：根据公司营运检查清单，每月进行检查打分。

    根据公司的固有模板年底绩效评估表进行关键绩效业绩指标、公司文化与信仰价值、营运标准的主要内容：