现代企业薪酬体系研究——以TM公司薪酬体系为例

①标准化原则：各环节工作尽量采用标准化操作，做到评价指标量化分级、规范定义、评价数据的程序化处理等。

②对岗不对人原则：岗位评价是对岗位本身的真正价值和岗位之问的相对价值的评价，而不是对某个员工的工作状况的评价。岗位本身作为岗位评价的对象，具有一定的稳定性，不因人员的变动而变动。

③独立性原则：岗位评价必须独立于目前从事该岗位的员工个体，对岗位本身进行评价，其评分、处理等必须由相应的主体独立完成，不得相互干扰。

④实用性原则：确立评价要素要符合公司的实际，要按照公司的生产经营和管理要求来选择合适的评价要素。

3．岗位评价方法的选择

岗位评价有四种基本方法：排序法、分类法、要素评分法和要素比较法。前两种方法一般称为“非解析法”，后两种称为“解析法"。两者的主要区别在于前者不用把岗位划分成要素来分析，而后者则是岗位内各要素之间的比较。

TM公司属于大型企业，参与薪酬改革的员工人数较多，但是职位结构并不复杂，因此对TM公司的岗位评价采用分类套级方法。因为采用其它方法，要么过于简单，要么过于复杂，比如评分法或因素比较法，就必须聘请外部专家的协助，要组织成立项目小组，所耗时间也会比较长，会形成公司的成本。

4.岗位价值评估实施步骤

(1)薪酬调查。主要对公司所在地的高科技行业内的企业进行薪酬调查，尤其是主要竞争对手的薪资状况。薪酬调查首先需要明确以下两个问题：要调查什么；怎样调查和收集数据。本次调查利用研究者在行业内的朋友关系，采用电话调查的方式，调查了同地区近20家行业企业的薪资标准，为薪酬设计中保证企业薪资制度的外部竞争性提供了充分的保证。

(2)岗位说明书的准备。岗位说明书是岗位评价中要使用的规范性文件，岗位说明书使岗位分类排序时能够认真参照，同时通过岗位说明书确定薪酬因素，使付酬因素的确定有了现实的依据。

(3)成立岗位测评小组。成立岗位测评小组是为了保证岗位测评尽量公平、公开、公正，发挥小组集体智慧，使岗位测评中各种利益相关体之间能够相互制衡，确保程序公平。TM公司通过民主的方式产生岗位测评小组工作人员，负责具体测评工作。

在TM岗位测评小组成立时，由于考虑到岗位评价人员对评价结果的重要影响，因此在人员挑选时尽量使测评者具有广泛的代表性，尽量从不同部门的典型岗位上挑选。岗位测评小组成员既包括高层管理者、中层管理者和低层管理者，也包括技术骨干和普通员工。测评人员选择的原则是具有良好的群众基础，具有较强的责任心，具有公正之心，而且有较强的工作本单位工作经历，对被测岗位和公司文化有着比较全面和深刻的了解。

(4)对现有岗位进行分类。将TM公司所有岗位分为三个类别，其中管理类岗位分为：公司领导、中层领导干部、主管、助理、办事员；技术类岗位分为：总工程师、副总工程师、高级工程师、工程师、设计师、助理设计师和技术员；技能类岗位分为：高级技师、中级技师、技师、高级技工、中级技工、初级技工。

(5)对每类岗位进行定级。管理类岗位分为5级，技术类岗位定位4级，技能类岗位定位5级。具体岗位的等级区问如表7所示。

(6)确定付酬因素。付酬因素既要反映岗位和工作要求所需的核心要素，同时要注意可操作性，因此要少而精。选择的标准主要考虑一下两点，一是付酬因素是工作要素的核心部分，二是付酬要素是岗位任务完成或工作职责所必须的。本文根据TM公司的具体情况，确定了岗位责任、知识技能、岗位难度和工作环境四个类型的因素作为付酬因子。

表7 岗位等级表

(7)确定标杆岗位。从每类岗位中挑选出代表性岗位作为标杆岗位。标杆岗位选择的标准是具有层次性、有完整的工作说明书，职责界定容易理解、利于和其它岗位进行比较。

(8)对测评小组成员进行培训。培训的目的主要是使测评小组成员了解岗位的性质、职责等付酬因子隐含的要素，同时对测评方法和技能能够熟练。并注意岗位评价中应注意的事项或应急处理。

(9)分类套级。由岗位测评小组依据测评因素表所确定的定义对被测评岗位进行分类套级，即把待定职务与既定的职务级别标准进行对照并套入，最后得到一张套岗表。

(10)测评小组成员各自独立检视自己套级结果，自我修正不合理的地方。

(11)收集整理测评结果，评价小组内部讨论，得到统一的岗位分类套级表。

（三）TM公司薪酬体系优化方案

1．薪酬结构与标准设计

薪酬结构设计就是确定总体薪酬中各类薪酬的比例关系，是确定组织结构中各岗位的相对价值大小与实际薪酬的关系。这种关系的确定不是随意的，而是应该遵循一定的原则和规律。在TM公司，将组织中的岗位划分为三种类型：管理人员、技术人员、技能人员，对每类人员进行定级定档，但依据宽幅薪酬模式，从而每种类型的岗位都有晋薪通道。

薪酬确定的标准结合了TM公司的长远战略相，同时又参照薪酬的市场竞争性。在确定标准时还认真分析了本地区、本行业薪酬水平，本地区生活水平，本地区相关的政策和国家法律法规，当然也综合考虑了本公司的企业文化、业务性质、经营业务范围和经营状况、经济实力等因素。薪酬由岗位工资、绩效工资、薪等工资和津、补贴构成。为了积极稳妥地推行工资制度改革，并增强新薪酬制度的适用性和员工的接受度，应最大限度地保证在岗员工工资收入水平不低于原工资水平。根据该公司薪酬设计所确定的基本原则，参考了外部专家的意见，并借鉴了兄弟企业的经验，经过不断的讨论与修正，最后确定岗位工资、绩效工资以及基本工资以及补贴和津贴等比例为：岗位工资约占30％左右，绩效工资和奖金约占40％，基本工资约占20％左右，津贴和补贴工资约占10％左右。

（1）中层和基层管理人员、辅助人员

中层和基层管理人员包括部门经理、部门经理下属主管、办公室行政人员和辅助人员等实行岗位绩效工作制。岗位绩效薪酬的构成：员工总薪酬=绩效工资+岗位工资+薪酬等级工资+补贴+津贴。

岗位工资是工资中比较稳定的部分，通过岗位测评所确定的。岗位工资突出岗位价值，对具体的员工来说则是一岗一薪，薪酬对岗不对人。只要人员的岗位不变，则其岗位工资就基本保持不变。岗位工资比较稳定，一般按月全额发放，与个人的业绩等没有关系。管理人员岗位工资标准如表8所示。

表8 管理人员工资表

薪酬等级工资则与个人的某些因素有关相关的工资，如员工工作时间长短、学历学位、任职年限等个人资历情况。这部分工资也比较稳定，基本上是按月全额发放，岗位工资和薪酬等级工资构成了员工的固定工资。管理人员薪酬工资标准确定如表9所示：

表9 管理人员薪级工资标准

绩效工资根据工作任务的完成情况所表现出来的员工个人业绩情况所确定的工资。绩效工资不能体现岗位价值但能体现个人的工作行为、工作成果和工作态度。绩效工资充分贯彻了按劳分配的原则，强化了业绩在薪酬构成中的重要作用，增强了员工的效益观念，打破了岗位定薪的传统模式。管理人员绩效工资标准如表10所示：

（2）技术人员

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