对企业绩效管理工作的探讨——以我国国有企业为例(五)

为使国有企业基层单位如县市公司、市公司部门和员工明确努力方向，不断改进绩效，考核者应在工作过程中对下属员工不断地进行绩效辅导。

    ①正式的辅导每半年一次，结合绩效评估与反馈进行，并做好辅导内容的记录工作（绩效考核结果反馈与辅导记录表（详见附表1）。

    ②非正式的辅导根据需要和时机随时进行：不定期的收集相关数据，对指标的完成情况进行检查和分析，就绩效现状进行上下级的沟通，实现对下级的支持和指导；工作例会、谈话等是绩效沟通的重要时机；平时对下级的绩效表现进行记录，为绩效辅导提供良好的依据。

    ③将对员工的跟踪辅导纳入月度工作计划管理，有效地实施绩效过程化。

    ④通过绩效辅导发现员工的长处与不足，为员工能力发展计划制定、培训需求和岗位轮换与晋升等其他人力资源政策提供依据。

    （三）增加人力成本预算实行弹性薪酬

    人力成本预算控制和薪酬激励永远是一对矛盾体，其矛盾在于：人力成本控制是自上而下的，是基于公司业绩、物价水平的总体控制，考虑的是员工的平均收入水平；而薪酬激励是自下而上的，需要考虑各部门、各员工的收入与业绩的关系，考虑每一位员工的收入。国有企业的经营环境和技术水平相对稳定，所以更容易在制定人力成本预算时保持适当的弹性。这一弹性应当在两方面体现：一是人力成本预算时留有一定比例的弹性空间，而非一个点的确定值。二是设定依据一定情景变化的人力成本预算，例如设定当市场情况变化到一定程度时随之调整的人力成本预算。在国有电信运营商中，为进一步激发一线人员（含营业员、客户经理、销售经理和电话经理）业务拓展积极性，可对一线人员各岗位业务量化绩效薪酬作统一明确，实施量化绩效薪酬的岗位可根据自身的需求和不同阶段的重点工作，选取全部或部分业务项目纳入到本岗位计件范围内。同时，人力资源部将根据岗位推荐业务的难易程度等情况设定不同的积分标准调节系数，乘以调节系数即作为该岗位实际的量化绩效薪酬积分标准。根据量化绩效薪酬就实现了弹性分配，也对公司的持续发展、业务转型起到推动作用。

    五、总结与展望

    绩效管理是一个企业人力资源管理体系中的重要环节，是体现一个企业人力资源管理水平及企业发展动力的关键性工作要素，也是发挥员工创造性和突破经营目标的动力源泉，为确保企业战略目标的实现，绩效管理会始终贯穿着企业管理的全过程。因此，建立先进的人力资源管理体系是必然选择。绩效管理是国有企业突破经营瓶颈、提高其经济效益最强有力的手段。虽然不同行业、不同企业之间的绩效管理实践都各不相同，但最终的目的都是为了最大限度激发员工工作热情与潜能，从而实现企业发展目标。只有通过不断实践、探索与完善，真正建立起一套科学合理又具操作性的绩效管理体系，才能提高企业竞争力，使其在激烈的市场竞争中立于不败之地。现在绩效管理与考核这一现代化的管理工具已经被我国越来越多的企业所接受，成为现阶段中国各企业普遍推崇的内部管理机制。需要注意的是我国现阶段实施绩效管理仍属于起步和成熟阶断，多数企业仍只是简单的把绩效考核当作薪酬管理和企业经营目标达成的辅助管理办法，绩效管理实际上可以更好的为企业服务。特别是国企，长期的官僚和中庸主义制约了企业的发展和绩效管理的实现，但只要我们用心去思考，用心去经营，建立现代企业文化和深入实施绩效管理与考核这一方法，它一定会帮助企业去实现更高层次、更高预期的管理目地的，共同为实现我国经济和文化长远目标而贡献更大的力量。

    【参考文献】

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    附表1

     年（半）年度绩效考核结果反馈与辅导记录表

    被考核人姓名： 部门：

    反馈人姓名： 主管姓名：

    绩效得分： 绩效等级：

    该员工表现突出之处：

    

    该员工尚需改进之处：

    能力发展计划落实情况：

    改进的主要行动及时间安排：

    被考核人签名：

    日期：

    反馈人签名：

    日期：

    

    附表2

    考核结果申诉及复核单

    被考核人姓名 部 门

    被考核人职位 主管姓名

    申诉理由：

    本人签字 日 期

    部门负责人签字： 日期：

    

    绩效管理委员会裁决意见： 盖章： 日期：

    

    注:（1）申诉人应在得到绩效评估结果10个工作日内提出申诉。

    （2）申诉人直接将该表交人力资源部。

    （3）人力资源部需要在接到申诉5个工作日内了解情况并进行沟通协调，协调未果后将员工申诉提交绩效管理委员会复核。