对企业绩效管理工作的探讨——以我国国有企业为例(三)

    第一步，提前一两个月制定考评方

    第二步，由各部门按照考评方案实施，评分，填表；

    第三步，各部门将考评结果交人力资源处汇总，整理归档；

    第四步，人力资源处将汇总结果反馈给各部门；

    第五步，考评分析总结。

    基本来说，各实施情况和考评结果都可以达到预期的目的，可以体现出公开、公平、公正的“三公”原则，并且在考评方案的设计上具有一定的专业性。但细观一些企业目前组织的考评不难发现，由于还未形成系统的绩效管理体系，没有设定明确的绩效目标，导致管理找不到方向，绩效考核结果不理想。又由于考评方式方法还不完善，导致员工有抵触情绪，对考评方法和考核结果的意见较大。还有绩效管理的执行没有建立相应的监督机制，致使我们对绩效管理的效果评价和改进无从着手。

    (二)国有企业绩效管理中存在的问题

    1.国有企业绩效管理设计不够完善

    很多国有企业绩效管理没有顶层设计方案，人力资源部无法整理出一套完备的绩效管理措施进行颁布和实施。这又导致绩效考核标准的设定与评价方式不明确，考核的可信度与效果不明显, 考核实施的流程不当，绩效考核结果没有和员工的绩效工资相结合。这又违背了一些国有企业革新派的领导本想用高绩效管理来作为提高管理手段的初衷，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，以至于最后管理者不想考核，员工不愿被考核，使绩效管理没有起到应有的作用。例如某县市联通公司营业厅没有形成完善的考核体系，对不同类别的岗位没有设置相应的考核指标，而是所有岗位采取一张考核表的形式；并且对员工考核指标的设计过于粗糙，考核标准不明确，使员工无法准确理解指标的真实含义，难以量化打分。几年下来，致使该县市联通营业厅员工考核流于形式，员工工作积极性普遍不高，人员对薪酬考核毫无正确认识，最终造成了效率低下，用户感知很差，同时最终也加大了自身人员的流动性。

    2.国有企业文化的负面影响

    绩效管理是企业管理的重要组成部分，必然受企业文化的影响。而国有企业长期以来形成的有浓厚的官僚主义色彩和中庸思想的文化氛围对现代绩效管理理念的推行有很大的负面影响，几乎所有的国有企业都存在这样的现象。国企中存在一种特定的文化, 即平均主义，或称不得罪人文化,大部分管理者以不得罪人为处世之本。对有高度认同感和奉献精神的员工队伍而言 ,这无疑是一种负面影响。部分管理者的心态是,只要你没有得罪过我,考核中能帮你时就尽量帮你一把,如果你得罪过我,考核就是机会,打击、报复现象就会出现。总之,国有企业绩效考核工作首先需要挑战的就是不愿得罪人的文化。要想深入贯彻现代绩效管理理念，国有企业必须摒弃原有的“特色文化”，建立现代企业文化，为绩效管理系统的顺利推行提供理想的文化环境。不然长此以往，绩效管理就形同虚设，企业管理者与职工只当作“务虚”工作来应付，人情主义泛滥，必定会使得绩效考核含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用达不到绩效考核的目的与意义，对企业的发展也有害无益。企业固有的管理模式和环境影响到绩效管理的实施主要表现为以下几个方面：

    （1）国有企业的员工一般比较固定，员工进出国有企业都有很大难度，要想开除员工甚至赶走员工难度更大，因此，实行绩效管理难度很大。

    （2）员工薪酬变动难度大，表现好的员工增加一点薪酬不容易、表现坏的员工减少一点薪酬也不容易。在这样的情况下，绩效考核是很难进行的。特别是在目前以人为本的环境下更难进行。

    （3）国有企业中，人际关系错综复杂，越是历史悠久的企业、越是效益好的企业，关系网越复杂，在这样的企业中实行绩效管理，会产生员工能力与关系之间的矛盾,绩效与关系之间的矛盾。

    （4）西方人讲的人力资源管理的两个维度,在国有企业中未能发挥作用。西方人讲的人力资源管理的核心，即把人力资源管理分成两个维度，一是这个人是否有价值，是否会给企业带来价值；二是这个人是否稀缺，在市场上是否容易找到。但这种理论在国有企业中没有作用。在国有企业中最好的做法却是另两个维度，一是关系，二是能力。形成国有企业人力资源管理的二八定律，就是80%的情况是凭关系办事，20%的情况凭能力办事。

    （5）企业内部潜规则盛行，写在纸上的规则是制度，没有写在纸上的是潜规则，而在日常行为中、在重大事项的决定中起更大的作用的往往都是潜规则。

    3.既定的工资总额无法实施奖惩措施

    一般国有企业员工的工资总额由上级划拨的，集团公司划拨工资给上市有限公司，上市有限再将工资划拨给分公司，但这个总额是既定的。如果实行绩效考核管理 ,需对考核好的员工进行奖励 ,对考核不好的员工进行惩罚。可正因为工资总额是既定不变的，如果实施绩效考核后，一部分员工的绩效工资增多了，另一部分员工的工资就必须得减少，不论其是否努力工作。奖励部分的梯度如果很小，则会导致考核激励的作用很有限；梯度如果过大，工资减少的部分又会损害相当一部分员工的利益，同时会造成员工对绩效考核有抵触情绪和意见。例如某县市电信公司员工总计200人，工资总额为1200万，由于电信业务量突增造成薪酬总额缺口或因业务量突降造成员工收入下降的情况均比较普遍，人力资源部只能对酬金的控制系数进行加权，重新调整绩效酬金进行缓冲以达到一个平衡，从而对个人绩效的影响又会变得微乎其微。所以由于此类关系的存在，绩效考核在很多国有企业起到的作用不是很大。

    四、改善国有企业绩效管理的建议（以某市电信公司为例）

    （一）构建完整有效的绩效管理体系，科学设置绩效指标

    完善的绩效管理体系既要和国有企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到基层企业单位选择、提供、沟通这样一个独特的业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善而服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认与未来的绩效提高之间的有效结合，这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在。其中绩效考核是绩效管理的重点部分，而设置什么样的绩效指标则是绩效考核里一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。企业应该对自身的绩效考核体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。

    1.绩效管理的总体计划

    落实公司战略目标，规范业务流程，实现公司、二级单位、直属部门和全体员工业绩的持续改进和管理水平的不断提升；(注：二级单位指公司下属独立核算单位；直属部门指公司机关职能部门、专业部门及其他非独立核算单位。)促进员工、部门间的相互沟通和协作；建立全员参与，逐级负责的管理模式，提高员工责任感。

    2.绩效管理的组织体系

    （1）绩效管理领导小组的组成与职责

    绩效管理领导小组由公司党委书记任组长，纪检书记任副组长，成员为公司机关相关职能科室主管。绩效管理领导小组全面负责公司绩效考核工作，包括对公司各二级单位、公司直属部门及中层以上员工的考核；考核及相关制度修订的审批；考核结果的审批；员工工资的调整方案审批；员工考核申诉的最终裁决等。