兴业银行股份制有限公司的激励机制优化分析

【摘要】：在快速变化的贸易环境下，银行间的贸易竞赛日益加剧。兴业银行作为众多商业银行的一个缩影，并作为一家现代化的金融服务型企业，在谋求长足发展的当下面临多方面的挑战，不得不为适应新局面而做出转变。公司的发展离不开知识型职工，其中激励机制作为人力资源管理的关键，也不可避免的存在与当下环境不相适应的地方，这些问题和弊端桎梏了公司的发展。本文以兴业银行为研究对象，分析业绩与激励机制的完善是相辅相成的，但同时人员也受诱导因素影响，为追逐业绩而引发违规操作，这又为企业的发展埋下隐患。鉴于此，为提出实际可操作的激励机制优化为出发点，结合管理学相关理论，通过有差异化的薪酬绩效等激励机制的优化实施，来留住人才、吸引人才，更大程度实现人员的自我价值，从而将员工个人发展与公司的发展相联系，以期互相带动和促进。

【关键词】：兴业银行股份制有限公司；激励要素；员工激励；优化设计

一、激励的相关理论概述

（一）激励的定义和心理机制

1.激励

激励，从字面意思上解释即激发和鼓励。是经营管理者通过激励方式激发目标群体的主观能动性和内在积极性，使目标群体行朝着目标或所期望的方向发展。在公司的日常管理活动中，激励方法多种多样，公司可从三方面进行激励：经济上的激励如物质嘉奖方式，行政上的激励如晋升，心理上的激励如表扬、人文关怀等。

MBA管理学基础手册在第三节中指出，“人”作为经营资源，对组织的贡献度随动机做出相应变化，企业必须准备好能提高员工动机的激励，动机导向行为，这是提高组织绩效和产出的关键。

个人所处的外部环境和内在需求是动机的根源和依据。对目标员工实行有效激励需做好的提前准备是充分了解员工当前为何种动机而工作。其中，物质动机、社交动机以及自我实现动机，是较为普遍性的三大动机。

激励职工的方式采用，根据对象和现有条件及期望激励后达到的效果不同，而有选择的使用。激励内容的主要分类是物质（经济）激励和精神（心理）激励。

2.激励的心理机制

激励过程中的心理机制主要构成有三部分，一是员工需要被满足，再是员工朝公司经营目标方向用工，最后是成果反馈。

(1)员工内在动力，外界传达的压力，以及员工对目标本身感兴趣所带来的吸引力，这三股力是激励员工朝着公司经营目标迈进的三大因素。

(2)基于公司和员工的契约关系下，推行责任制，将责任落实到个人，能很好的在经营活动过程中进行过程管理和控制，及时纠偏和追究责任，将风险平摊到具体责任人身上，利于员工端正工作态度。公司在发展过程中也要注意员工的社会责任感培养。

(3)树立培养员工主人翁的精神。充分发挥人的主观能动性和积极性，将自身技能充分发挥，很好履行岗位职责，更有利于员工树立自信，培养自我意识，加强对自身能力的肯定，对自身工作成果的感到认可和获得满足。

(4)物质和精神激励相结合。将绩效和薪酬激励挂钩，除薪酬工资外有绩效工资，能充分激发员工生产效率。此外对员工进行表扬、肯定、表彰以及人文关怀等激励行为，能满足员工的社交需要和被人尊重的需要。

(5)分配制度合理化，公平的按劳分配，将激励依据公开透明化，拒绝主观，能更好的为被管理人员所信服，不会引起消极怠工、不满的情绪。

(6)引入团队竞争、竞赛模式，同时结合目标管理。将员工的业绩与业务量公开进行排名和评比，可以在公司中形成你追我赶的发展氛围，组织内部有活力，利于工作小组和部门间进行对话合作，益于激发职工在实现经营目标而产生的创新性思维和方法。

（二）激励理论概述

激励理论在管理学中主要有内容型激励理论、过程型激励理论以及调整型激励理论。

1.内容型激励理论又包含马斯洛需要理论，赫茨伯格的双因素理论及麦克莱兰的成就需要理论。

（1）马斯洛于1943年提出需要层次理论，基于动机诱导行为这一心理上的基本假定，他关注的是人们的行为动机。马斯洛在理论中将人的需要分成为五个层次，生理需要处于最低级别、其次是安全需要、爱与归属需要、尊重需要，以及高层次的自我实现的需要。在发展中，后期补充求知、审美需要，并置于尊重需要之后。

他特别指出，是人们尚未被满足、或是得到的那个低层次需要，决定人们的行为，不是所有的需要都会导致行为，需要引起动机，动机的实现欲望才能导向行为。

（2）美国心理学家弗雷德里克.赫茨伯格于20世纪50年代后期，提出了双因素理论。员工工作的动机与工作成就有相关性。使员工感到满意的工作性质或是内容等因素称为激励因素，感到不满意的工作环境和关系称为保健因素。

激励因素的作用在于使得员工工作情绪被调动起来，工作热情高涨，工作态度积极饱满，员工能从工作中感受到自身价值的实现，以及获得成就感所带来的喜悦。这时，激励因素就相当于马斯洛需要理论中的高层次需要。

保健因素旨在消除被管理人员在工作中出现的不满情绪，并不能激发员工的斗志和工作热情，这里的保健因素就相当于马斯洛需要层次理论中的低层次需要。

（3）哈佛大学教授麦克莱兰提出的成就需要理论，该理论将人的社会性需要划分为三大块：成就需要、友谊需要（又称社交需要）和权力需要。成就需要所反映的是不满足于现状，喜欢挑战自我，具有强事业心不断挑战自身能力阈值的欲望。友谊需要反映出的是，人是社会性动物，有社交需求，需要从社会关系中寻求温暖、人文关怀和友爱。权力需要是指对权力获取和掌控的表现出关心。

2.过程型激励理论包括亚当斯提出的公平理论，以及弗洛姆提出的期望理论。

（1）美国心理、管理学家斯达西.亚当斯在20世纪60年代提出公平理论。该理论主张将自身所得付出比，与跟他人所得付出比相比较，若是比率相等，员工认为受到公平对待，对结果满意。若是所得比对比结果大于1，认为自己收入较高于他人，而感到比较满意。反之，则认为自己收入低于他人而产生不满，认为公司对员工没有公平对待而采取行动，以期纠正这种不公平。但是该理论在实际运用于企业管理中，会发现囿于人们带有的主观倾向性影响，总是过高评估自己的付出，过低的评估自己的所得，而对他人则以相反的评估指标来判断。

（2）美国心理学家弗洛姆在其1964年出版的《工作与激励》著作中提出期望理论。该理论认为人们的积极性，即激励水平的高低，与员工对目标的期望值，以及目标实现带来的效用价值的大小相关。

期望值、效价与激励水平存在正比例关联。由此可以看出，要对员工进行有效激励，关键在于员工是否愿意为实现目标而做出努力，是否对目标实现带来的奖励有足够强的关心程度，是否能满足自身需要这三个方面综合考量。员工努力程度越高，带来的生产效益越大。

3.调整型激励理论，又被称为行为改造理论，涵盖了强化理论以及归因理论等。

（1）强化理论美国心理学家斯金纳提出，该理论通过对人们行为的研究，旨在对人们的行为施加影响，达到激励效果。强化理论简单来说因为人们都是风险厌恶，倾向于趋利避害。所以根据对人们行为影响程度由大到小的顺序，来排列四种激励手段，分别是正强化、自然消退、惩罚以及负强化，强调了心理的作用。正强化是肯定、赞扬其行为，并施以嘉奖，从而使员工重复该行为，正强化对员工行为影响程度最大。

（2）归因理论又被人称为认知理论和行为改造理论。通过运用归因理论，可以推导出影响、激发人们行为动机的原因，以及归纳出行为活动成果。

在1947年，美国的心理学家威纳研究成果表明，四种归因可以对人们行为活动的成败作出解释。具体归结为个人的努力程度大小、接受的任务的难易程度、能力或是专业技能的大小、时运或是机会是否帮忙这四大类。归因在于反馈、总结和回顾，是行为主体对自身行为成功或是失败找理由作出合理化解释，归因过程及结果又受到个体对自我认知的差异化程度影响。

为满足被管理人员有层次性的需要，激励手段也相应的种类繁多。激励的一般形式有目标激励、肯定激励、参与激励、竞争激励、工作激励、发展激励、危机激励、关心激励、股票期权激励、佣金计划、利润分享计划等。

上述是从需要、动机、行为及过程这一动态化的层面来对激励理论划分。此外，所选的学科角度不同，也可以将激励理论分类。

4.经济学角度上，激励理论的运用和归类是基于经济人假设这一前提，认为个体和公司行动准则皆为追逐利益最大化，提出了引入激励约束机制，对人员行为进行监管约束，委托代理双方利益博弈，相互制衡，相互监管。因此，将激励理论分为经济（物质）激励和精神（心理）激励及其他。

（1）经济激励

经济激励中，根据激励作用于职工的时效的不同，可分为短期激励和长期激励。

短期激励的一般形式有：除固定工资外的绩效薪酬、员工福利、津贴补给等。

长期激励的一般形式有：股票期权、经营者持股、职工持股计划、企业年金计划等。

精神激励

高薪养贤的晋升激励，给予员工持续的激励。

高位待贤的权力、地位激励，员工可通过个人努力奋斗，提升社会地位。

以礼尊贤的人际激励，给予员工人文关怀和尊敬，使员工可以感受到组织的友爱以及强烈的归属感。

按功誉贤的荣誉激励，能够激发员工的主动性，激发自我实现，使员工感到强烈的满足感和荣誉感。

二、兴业银行员工激励的现状及问题分析

（一）兴业银行概况

兴业银行股份有限公司，于1988年8月在福建省福州市湖东路154号成立，是经国家批准的第一批股份制商业银行之一，同时也是我国首家赤道银行。目前兴业银行注册资本为207.74亿元，并于2007年2月5日在上海证交所挂牌上市，截止2016年末，在全国范围内设立了126家分行，以及2003家分支机构(ATM、营业网点以及社区银行），拥有54208名员工，全国各主要城市都设有分行网点，并在香港设立境外分行，与全球1500多家银行建立代理行关系。

兴业银行旗下拥有兴业国际信托有限公司、金融租赁公司、基金管理有限公司、消费金融股份公司、期货有限公司、国信资产管理有限公司、财富资产管理有限公司、经济研究咨询股份有限公司、数字金融股份有限公司、福建交易市场登记清算中心有限股份公司。形成了以银行为主体，涵盖基金、期货、资产管理等多项金融业务服务集团。在多项国内外权威、知名机构的评比中，喜获众多优秀殊荣。

（二）兴业银行人力资源基本情况

中国十大品牌网提供的数据是，截止2016年，兴业银行有员工54208名。40岁以下的员工占员工总数的大部分，其次再是年龄段在26-30岁的员工，绝大多数员工毕业于国家重点院校金融、管理类专业。在组织构成上，有高学历知识型职工多、年龄结构轻的表现形式。

兴业银行组织架构为（如图3.1）股东大会下设立董事会和监事会，行长从董事会中产生。董事会下又分战略、风险管理、提名、薪酬考核、审计与关联交易控制委员会。监事会下设立提名、薪酬、考核董事会，以及监督委员会。行长部门下设企业金融总部、零售金融总部、同业金融总部、投行与金融市场总部。

业务管理委员会信用审批委员会

IT管理委员会内部控制委员会

互联网金融业务委员会社区银行委员会

资产负债管理委员会内部问责委员会

风险管理委员会业务连续性管理委员会

投资决策委员会大宗物品采购委员会

图3.1 兴业银行股份制有限公司组织架构图

（三）兴业银行现行激励机制的现状

1.在薪酬方面，公司重视对员工的短期激励，用奖金或礼品等形式对员工进行嘉奖，但薪酬结构单一，员工工资构成为基本工资加绩效薪酬，且基本工资所占比重大于绩效薪酬，对一般基层人员缺乏中长期激励措施，如采取职工持股计划、股份奖励等方式，使得员工工作积极性不高，另外，员工工资难以通过绩效完全反应出来，反应不全面，很少体现差异化，即同岗同酬，甚至有高层管理人员和公司一般员工公资趋同，不合理的分配制度导致员工情绪不满，缺乏对工作热忱及其生产积极性，不利于提高公司的盈利水平，也不利于公司实现发展蓝图。

2.福利方面，公司给予员工的福利一般形式有：为员工购买五险一金、支持带薪休假，以及发放节日礼品等。能满足员工的一般低层次的需求，但缺乏针对性的福利，导致员工对于公司福利发放所能带来的激励效果的敏感度不高。

3.培训方面，公司对员工开展基础业务培训、指标培训、合规培训、反洗钱培训等多项培训内容，形式上是由总行到分行，分行到支行，支行到部门传达指令，公司内部由资深员工讲课、聘请外部讲师以及视频会议等形式为员工进行培训，但主要培训方式是员工听讲师授课，且培训时间多选择双休日及下班后的时间，员工休息时间被占用，总的来说，培训能帮助员工对银行业务的了解，助于普及银行基础知识，学习所在岗位的业务处理方法，以及丰富完善实际操作技能，但在培训中缺乏根据部门、岗位、职工需要等因素有针对性的开展培训，此外也缺乏对职工宣传企业文化，以及优秀的正确的价值观念的宣扬。

4.职业生涯规划方面，公司缺乏对员工职业生涯规划的重视程度，而是着重对在职时间长、忠诚度高的员工规划职业生涯，缺乏对一般员工的重视，导致在对员工进行职业生涯规划时难以体现专业性，缺乏系统化和体系化。此外，职位晋升过程缓慢，晋升依据主要是业绩。

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