浅谈人力资源的开发与企业核心竞争力

一、人力资源是企业核心竞争力的基石。

二、企业核心竞争力是企业发展的先决因素。

三、企业目前人力资源管理和核心竞争力要求的距离。

四、通过人力资源体系和机制建设，增强企业核心竞争力。

内 容 摘 要

21世纪是知识经济的时代，经济实力的竞争力更多表现为人力资源的竞争。人力资源是生产力诸多要素中最积极、最活跃、最具有主观能动性的因素。现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，人力资源的开发、管理和使用是关键、是根本。企业要生存、要发展，就必须重视人力资源的开发和利用，积极探索解决目前存在问题的新办法和新形势下人力资源管理的新形式，合理利用和充分发挥人力资源的使用价值，从而推动企业发展战略的实现。

浅谈人力资源的开发与企业核心竞争力

21世纪是知识经济的时代，经济实力的竞争力更多表现为人力资源的竞争。人力资源是生产力诸多要素中最积极、最活跃、最具有主观能动性的因素，在人类所拥有的一切资源中，人力资源是最宝贵的，对企业来说，自然也就成了直接构成企业核心竞争力的关键所在。不断提高人力资源的开发与管理水平，是一个企业长久兴旺发达的重要保证。而核心竞争力又是一个企业经久辉煌的决定性因素。因此，要使企业在当今日趋激烈的市场竞争中生存、发展、壮大而立于不败之地，就必须重视人力资源的开发、管理和利用，建立完善合理的用人机制，充分发挥人力资源的使用价值，从而培育企业的核心竞争力，推动企业发展战略的实现。

 一、人力资源是企业核心竞争力的基石。

 知识经济的兴起，使人类社会经济活动逐步摆脱自然资源的约束，进而依靠人类智力资源和科技进步实行可持续发展。经济竞争力主要体现在科学技术竞争、信息资源竞争、知识人才竞争三大主流领域，其中最集中的焦点就是人才竞争，谁拥有了大批优秀的人力资源，谁就能在竞争中掌握主动权。美国钢铁大王卡耐基有句名言：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，只要留下我的组织、人员，四年后，我将仍是一个钢铁大王。”日本著名企业管理大师松下幸之助也说过：“要造松下产品，先造松下人。”可见，人力资源的开发和管理是企业发展的根本，企业竞争力的根源在于员工生产和管理的积极性、创造性及其聪明才智的充分发挥。核心竞争力由企业全体员工的能力来构成，这种能力构成的大小取决于企业生产、管理等各个环节上人力资源能力、效用发挥的程度。如何把每个环节点上能力的大小进行合理的匹配和整合，形成合力，这是企业人力资源开发的根本目标。因此，核心竞争力的培育必须以人力资源的开发为基础。企业人力资源潜藏在企业员工身上，主要包括企业员工的劳动素质、生产技能和科技水平等。英国经济学家哈比森曾指出：“人力资源是国民财富的最终基础，人是积累、利用资本，开发自然资源，推动国家向前发展的主动力。”孙中山先生也说过：“人能尽其才则百事兴。”治国如此，治理企业亦如此，同样应把人力资源视为第一位的、核心性的资源。特别在当今知识经济时代，人已成为知识经济的核心资源，谁能拥有并且懂得利用最优秀的人力资源，谁就能具备较强的核心竞争力，谁就能在日益激烈的市场竞争中求生存、谋发展，谁就能立于经济发展大潮的前头。企业的科技创新能力、产品制造能力、市场营销能力、反应能力、组织管理能力、服务能力等的水平如何，均取决于人力资源的状况。从根本上来讲，企业员工各种能力的形成、配置、整合、显示的过程，就是企业核心竞争力培育、增强、发挥的过程。一个企业是否能生存、壮大和发展，除了自然资源和生态环境等外部因素外，最重要的决定因素，仍是市场适应能力的提高、营销能力和经营优势的形成与发挥、技术的运用与创新、资本规模的扩张与结构的优化等等，这些，都离不开人力资源的支撑。一个企业的科技创新能力、产品制造能力、市场营销能力、反应能力、组织管理能力以及连带服务能力等的大小，均取决于人力资源的状况。如果一个企业忽视了人力资源的开发，那么也就无法实现核心竞争力的培育目标。可以说，人力资源是企业可持续发展各支撑因素中最重要的支撑，也是联系各支撑因素的桥梁和纽带。没有人力资源因素的支撑，企业各支撑因素也就无法形成合力，其联动作用也就无法有效发挥。所以，人力资源的开发、获取、发挥和保持、增强，是培育企业核心竞争力的基础，是企业发展的根本动力。

 二、企业核心竞争力是企业发展的先决因素。

 一个企业要想长盛不衰，关键要有自己独到的过人之处，也就是要有参与市场竞争的实力。1990年，美国著名战略家帕拉哈德和哈默提出了一种全新的企业经营理论——核心竞争力理论。该理论逐渐被企业界所认同，并通过实践证明了其不争的现实价值和深远意义。企业核心竞争力不仅仅是所掌握的科学技术本身，还包括企业经营管理能力、企业文化的渗透力和感染能力。主要表现为企业的技术创新能力、反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力等。因此，我们可以将核心竞争力理解为，当企业发展到一定阶段后，依然具有令企业能保持长期、连续的市场竞争优势的能力，它包括企业开发独特产品、发展独特技术、发明独特营销手段等能力。这种能力，潜藏于企业的研发、生产、营销、服务等环节，沉淀于全体企业员工的思想意识、战略规划和企业文化之中。如果一个企业不把培育核心竞争力作为发展的“第二次创业”目标，不形成自己的核心竞争力，仍走同类化的传统路子，就很难在当今国际化大市场上占有一席之位，最终会被市场无情地淘汰出局。

 1、核心竞争力是企业的立身之本。在竞争对手林立的现代市场中，一个企业要想在竞争中取得长足发展，保持有利地位，必须要有明显不同于对手的长处，有优越于对手的竞争实力。纵观世界著名的企业，无不拥有自己独特的核心竞争力。如夏普公司的液晶显示技术、本田公司先进的牵引动力系统、英特尔公司的微处理器芯片、麦当劳快餐公司的快捷服务和社会文化等，都是企业核心竞争力的独特体现。

 2、核心竞争力是企业发展的根基。企业核心竞争力形成的过程，本身就是企业不断健康、顺利成长的过程和结果。核心竞争力一旦形成，企业就能在市场中拥有“唯我独有”、其它企业难以比拟的实力，企业就将走向光明之路。

 3、核心竞争力是企业独特的战略性资源。企业核心竞争力的培育过程，是企业内部各种要素不断地与外部环境融合的过程。在这个过程中，在外部竞争压力的作用下，企业以反应能力为基础，不断地就企业内部要素之间的匹配进行调整，尽量使人、财、物合理配置，逐渐形成企业赖以生存和发展的物质文明和精神文明。它是企业进一步发展的一个非常重要的战略性资源。核心竞争力是一个企业经营管理的战略性问题，而不是具体的战术，它是一种企业经营管理的理念和思路。作为一个企业经营管理者，必须以人力资源开发为契机，以市场为导向，努力培育具有自身企业特色和优势的核心竞争力，使企业拥有永不衰败的内在动力。 

 三、企业目前人力资源管理和核心竞争力要求的距离。

 随着社会形势的不断发展，市场经济体制的建立和不断完善，我国各个企业在经营和发展中，对人力资源开发和管理的作用和意义的认识已逐步加深，珍惜人力资源已成为每个现代企业经营者的共识，重视人力资源的开发和利用已逐渐成为自觉行为，人力资源对现代企业发展的重要作用越来越明显，贡献越来越大。“人才强国”、“人才强省”、“人才强市”、“人才强县”等各级战略口号的提出，就说明了人力资源在经济和社会发展中的重要地位。但是，由于目前我们的企业人力资源开发和管理成为企业核心竞争力还存在一定的距离。主要表现在：1、人力资源开发形式单一，开发不充分。人力资源开发具有多种形式，包括招聘、引进、培训、交流、实践等等。但目前我们的企业，特别是经济效益不高的中小型企业，对人力资源的开发不思进取、不求创新，开发手段单一、陈旧，开发中多重视讲授、讨论，而忽视必要的劳动素质锻炼和操作技能的实践，更缺乏心理的训练和企业精神的培育。大多针对企业眼前需要而开发，缺乏计划性和远见卓识。过分强调教育和培训对象对组织效率的提升作用，却很少关注对企业人力资本的投资，往往造成开发形式单调枯燥，开发效能低微。2、人力资源配置不科学，市场化程度低。企业人员的配置未能以科学分析为基础，缺乏具体可行的操作规程，对员工的招聘、晋升等大都还是通过人际关系或行政任命来完成，甚至雇佣不恰当的人来工作，造成资源效能与配置岗位相悖，“人岗匹配”难以优化，未能从低效单向的人情选择或行政派遣向双向选择的市场配置转化，从而导致人力资源职业发展路径不明确，人才僵滞或浪费，效能难以有效发挥。3、人力资源考评欠规范。不少企业对员工的考核标准不规范、准确度不高，考评流于形式。在考评过程中，往往忽视对员工的平时考评或群众考评，而是看企业领导者的态度，唯领导评价说了算，有的甚至以此为唯一考评方法，考核评价“人际关系导向”明显。只重视定性考评，不重视定量考评，考评标准未能量化，缺乏定量、定性相结合的绩效评价标准体系，受员工个人身份、资历、地位、人际关系等的影响较大，无法准确、真实考评员工的贡献与能力。并且，很多人力资源的考评结果与使用脱节，对获优秀等次的员工在奖金、增资、晋级等方面未能与次等员工拉开档次，导致“大锅饭”现象的发生，未能真正发挥考核的激励作用。这在国企中表现尤为明显。4、对人力资源的管理缺乏人性化。不少企业经营管理者只强调员工对自己和企业的忠诚，看重员工的义务而忽视权利，重于对员工的管制甚至压制而忽视与员工的交流和沟通，不善于搭建企业与人力资源之间互动互学、相互促进的平台，未能听取员工的心声和要求以及合理化建议，广大员工的主人翁地位难以显示。有的甚至克扣员工的工资，损害员工的利益，极大地破坏了企业的形象，妨碍了企业的发展。5、人力资源开发和使用缺乏体制保障。由于人力资源开发市场化改革未到位，制度不健全，故在党政机关、事业单位和企业之间逐渐形成了一种“双轨制”的人力资源开发体制，即在党政机关、事业单位就业感觉风险小、有保障、有地位等，而在市场化程度较高、竞争性较强的企业就业感觉风险大、缺乏社会保障和社会地位，致使大部分人力资源指向“有终身保障、有权势和名利、职业风险较小”的职位，鄙视技能岗位和企业职位，导致人力资源失衡分配，大大阻碍了人力资源潜能的发挥。

 四、通过人力资源体系和机制建设，增强企业核心竞争力。

从上述论述中看出，人力资源开发、企业核心竞争力和企业的壮大发展是层层相依、环环相扣的，三者之间相辅相成，密不可分的，人力资源开发是企业核心竞争力的根本，企业核心竞争力的培育是人力资源开发的目标，企业核心竞争力的形成是企业发展的动力。所以，作为一个现代企业，必须重视新形势下人力资源体系和机制建设，增强企业核心竞争力。真正使人力资源的开发、管理成为企业提升企业核心竞争力的关键。

1、建立起人力资源战略规划系统。人力资源规划是对公司人力需求与供给做出分析、预测和评估，是公司发展战略规划体系中的重要组成部分，它着眼于为实现公司经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才作为保障，并为公司人力资源管理活动提供指导性的建议。它包括：①核查现有人力资源，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；②分析现有人才开发使用情况及存在的问题；③预测未来人力资源需求，确定人员需求量；④制定匹配政策，确保需求与供给的一致；⑤确定具体行动计划或对策措施；⑥搞好反馈调整。  2、建立人员招聘录用系统。人员招聘录用是根据公司发展需要，通过工作分析（工作内容、职责、经验、教育程度和技能等），确定公司用人的数量、类别、工作条件、任职资格、拟定工作说明书、工作规范和用人程序，在人力资源规划指导下把优秀、合适的人才招纳进来，并使适用的人放在合适的岗位，是充分发挥人尽其才、才尽其用的基本策略，也是企业留住人才的关键一招。做好人员招聘工作是不容易的，涉及企业招聘政策的制度，招聘渠道的选择、求职申请表的设计以及招聘程序的规范。招聘录用系统包括：①人才甄选技术设计（情景模拟、心理性格、劳动技能、适应能力、综合素质和发展潜力测试）；②工作分析、职务设计和工作规范；③招聘录用程序；④人才测评程序。  3、建立开放式的绩效考评系统。员工薪酬确定、晋升与降级、奖励惩处、资格的认定、能力的确认等都需要对员工有一个客观公正、科学合理的考核评价。绩效考评是企业人力资源开发管理工作中的难点和重点，必须认真对待、高度重视，制定一套符合松本实际、具有较强可操作性的绩效考评实施方案，并在公司内部大力推进实施。绩效考评是对其业绩、品德、才能、素质、潜力、长处、短处、个性、抱负等多个方面进行全面而客观的考察与测评，从而得出被考评者对某一既定职位的胜任能力如何以及是否需要训练的结论。绩效考评分为管理干部、工程技术人员、营销人员、生产管理人员、操作工等几类人员的评价标准和考评程序。绩效考评的目的：一是帮助员工认识自己的潜在能力，并在实际工作中充分发挥这种能力，以达到改进员工工作目的和促进员工的训练发展；二是可以作为工资、奖金、职务晋升、调动和辞退的重要依据；三是有利于改进松本电工人力资源管理工作。从定期的绩效考评中发现存在的问题，并及时吸取经验教训，以便今后改进提高。  4、建立全员培训开发系统。实践证明：全员教育训练作为人力资源开发的主要手段，是开发人的潜能，提高人的综合能力和素质的有力保障。全员教育训练系统应考虑以下几个方面：①终身教育制度，创建学习型组织；②由单纯的技术培训发展为以知识培训、技能培训和态度培训三个方面为核心的全员教育培训体系；③建立由外部训练师资、内部专业培训机构和岗位培训相结合的培训队伍；④形成以在职培训、半脱产培训为主，多层次、多渠道、多形式的培训网络。其中案例分析、模拟训练、研讨班等情景培训方法在近年得到广泛应用，值得借鉴。企业教育培训方向是多样化，一般分为决策层、管理层、专业层和操作层、形成一个具有松本特色、全方位、立体式的训练网络体系，以适应和服务市场竞争的需要。全员教育训练系统应包括培训效果评价、跟踪反馈和修正提高。  5、建立调配安置管理系统。调配安置管理是指将企业活动之必要的一个职务，分配给应当担任此职务的从业人员。如何合理、科学和有效地进行配置是松本电工未来发展面临的一个重大问题，不可掉以轻心。通过以配置管理所需的职务分析，心理素质、专业知识和综合能力的测评，能够较为准确掌握从业人员的能力、性格和特长，从而便于量才使用，减少人才的浪费，即实现合适的人在合适的岗位之目的。这里包括：专业人员轮岗制度、中层干部轮岗实施办法、干部晋升条例、职能资格制度、专门职务制度、内部人才市场暂行管理办法、员工职业生涯制度、离职面谈制度等内容。  6、建立富有竞争力和吸引力的薪酬福利系统。建立健全一套完整的工资、奖励制度和福利待遇保障体系，是现代企业人力资源管理的一项基本而又紧迫的工作。因为公平、合理和规范的激励机制是吸引人才、留住人才，发挥广大员工工作主动性、积极性和创造性，为松本电工再创辉煌出谋划策或贡献才智的动力源泉。它包括：工资管理制度（工资额管理、工资形态管理和工资体系管理三大部分组成）；医疗保险制度；社会养老退休制度；及住房、子女教育、年休假、出国旅游、职工持股、年底分红等其它福利保障系统，真正建立起全新的“事业留人、感情留人、利益留人”机制。

 7、建立完善激励机制。应立足于员工的总体现状，逐步建立起一套公开、透明、适用的顺应时代潮流的激励机制，激活每一位员工的积极性和创造性，让员工主动、积极、负责地为企业的发展壮大献计献策。要善于科学地布置工作、分配任务、制定工作目标和考核办法，合理引导所有员工自愿朝着企业的目标方向努力，迎合员工的上进心，激发他们工作的责任心和使命感。要本着对所有员工机会均等的原则，克服厚此薄彼、盲目攀比的不合理现象，避免挫伤大多数员工的积极性，影响企业目标的实现。要做到精神鼓励和物质刺激相结合，正面奖励和负面处罚相统一。既不能只讲贡献不讲报酬，也不能只讲金钱不讲风格。要建立一个公平合理、结构科学的员工薪酬体制，充分重视物质利益的激励作用，合理构造员工工资、现金奖励、保险福利等各项福利在员工总收入中的比重结构，以此激发员工工作的热情和斗志，使员工对企业有满足感和归属感，真正实现企业与人力资源的双赢。

 8、注重企业文化建设。企业文化是指企业在长期经营过程中形成的共同理想、基本价值、工作作风、传统习惯和行为规范等的总称，是企业核心竞争力的一个非常重要的因素和组成部分。面对日趋激烈的市场竞争环境，企业文化的先进与落后、好与坏已成为考察企业经营管理是否成功的一个重要标志。企业文化在实现企业目标、调动人力资源积极性中起着越来越不可低估的作用。世界上知名的企业都有自己富有特色的文化，如微软公司文化强调“智力、朝气、辛勤工作、接近客户、远见卓识、创新精神”等，对企业上下全体员工注入了顺应时代潮流的全新的价值观和工作理念，倡导、促使全体员工把自己的个人目标融合到企业的目标和理想中去，树立了共同认定的目标、理想和信念，在目标相同、方向一致的理想和信念的激发下，充分发挥个人与集体的智慧和力量，创造出非凡的业绩，这是全世界有目共睹的。由此可见，好的企业文化可以实现企业员工的自我控制，增强企业凝聚力，提高企业的社会形象和市场竞争能力。因此，企业必须重视建设适应市场竞争环境、适应企业员工个体特点、适应企业发展需要的富有特色的文化，通过不断的文化整合，为广大员工提供一套价值评价和判断标准，从而协调矛盾和冲突，最终达到和谐与融合，为企业的发展创造永不歇息的源动力。

参 考 文 献

1、张举刚 《实施人才资源开发策略提升企业核心竞争力》，北京科技出版社，2002年。

2、谢 舜 《企业核心竞争力与人力资源管理创新》，清华大学出版社，2001年。

3、黎 群 《企业文化构筑企业核心竞争力》，甘肃人民出版社，1999年。

4、张一弛 《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999年9月版。

5、（美）杰弗里梅洛 吴雯芳译 《战略人力资源管理》，中国财政经济出版社，2004年6月版。