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企业如何留住优秀员工(一)
XCLW111115 企业如何留住优秀员工
内容摘要
关键词
1、有竞争力的薪酬
2、重视内在报酬
3、绩效引导薪酬
4、增强沟通交流
5、让员工参与薪酬设计
结束语
参考文献
内 容 摘 要
在人才流动频繁的今天,为了留住优秀员工,企业的薪酬该如何制定?什么样的薪酬体系才能让员工满意?是不是用最高的薪酬,就能吸引最优秀的员工呢?良好的企业和良好的薪酬体系是分不开的。每个职位和每个员工都对企业发展有重大的影响,良好的薪酬体系有利于提高员工的忠诚度,并使企业保持长久的活力。作为企业的人力资源部门如何制定一套有效的薪酬体系,也显得尤为重要和关键。要想留住企业需要的优秀员工,企业应该具有竞争力的薪酬,并要重视企业的内在报酬,利用绩效引导薪酬,增强沟通交流,让员工参与薪酬设计这5个方面来做合理分析企业内部的相关薪酬、绩效、员工沟通等以满足员工的需求。
关键词
内在报酬、绩效、员工、管理、薪酬、沟通
企业如何留住优秀员工
良好的企业和良好的薪酬体系是分不开的。每个职位和每个员工都对企业发展有重大的影响,良好的薪酬体系有利于提高员工的忠诚度,并使企业保持长久的活力。
以蓝色巨人lBM为例。由于种种原因,IBM曾经一度从该行业的领导地位陷入危机之中,然而近几年,它却再度崛起,成为人人赞扬的成功企业,其中薪酬制度的创新,对企业文化及员工个人行为所产生的影响,绝对是一个重要的因素。
IBM原来的薪酬系统有四个特点:第一,与薪酬的外部竞争力相比,它更强调薪酬的内部公平性;第二,原有薪酬系统严重官僚化,系统中分为五千多种职位和二十四个薪资等级;第三,部门主管给部属增加薪酬的自主权非常小;第四,员工增加的薪酬收入,大部分都来自于基本薪酬,只有很少部分与利润和股票绩效等风险性因素相结合。
现在,IBM在薪酬制度上做了全盘的更新。新的薪酬制度以市场为导向,注重外部的竞争力,也削减层级只剩下一千二百种职位,和十个变动范围更大的薪资等级,这符合公司削弱官僚主义、减少层级,以及把决策权下放给部门主管的原则,赋予他们按员工工作绩效支付不同薪酬的权力。并减少奖励性薪酬的预算,节省下来的部分则转移到风险薪酬专案上,这样一来,让员工的薪酬与企业的绩效目标结合得更紧密。
从人力资源管理的人力资源规划管理的角度,要想留住企业需要的优秀员工,将应该从以下5个方面来做合理分析企业内部的相关薪酬、绩效、员工沟通等以满足员工的需求。
有竞争力的薪酬
在人才争夺战中,薪酬是最强有力的杀手锏之一。
为员工提供有竞争力的薪酬,使他们一进公司便珍惜这份工作,竭尽全力,把自己的本领都展现出来,是企业CEO的愿望,支付高薪酬的企业往往能吸引并且留住人才,带来较高的员工满意度、更好的绩效为企业服务,同时还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效给薪制度,应能留住优秀的员工,淘汰表现较差的员工。
对规模小的企业中的多数员工,和对较大企业中的核心员工,用感情留人的方法还是很有用的。但感情留人不是长久之计,合理的薪酬体系才能体现对人才的尊重和认可。
收入是一个人劳动价值的具体表现,当一个人的收入不能体现其应有的社会价值时,人才的流失就成为必然。正因为价值规律的存在,所以薪酬缺乏竞争力成为导致人才流失的主要原因,而且越是中心地区、中心城市,薪酬竞争就越是激烈。
薪酬设计的基础是工作分析和工作评价,通过周密的调查,确定每个岗位在组织中的价值和社会中的价值,做到对内公平和对外公平。“对内公平”要解决管理层和普通员工、骨干与非骨干之间的心理平衡问题;而“对外公平”要参照具体岗位在社会上的平均价值,跟社会均价大致相当,最好是略高一筹,以保持竞争力。
为防止主要技术人员或中高层管理者跳槽,可以借鉴股份制企业为核心人员提供的“黄金降落伞”方式,即事先签订一个“黄金降落伞”计划,承诺当企业被收购或兼并、而收购兼并方有意更换核心人员时,企业会对其用股份、现金、住房等进行补偿,这样可解决其后顾之忧。“黄金降落伞”对职业经理人很有吸引力。
提供人才的发展空间 。当薪酬到了一定的程度,钱对一个人才的吸引就起不了太大的作用。这时候,个人价值的体现才是留住人才的关键。
日本丰田公司一个在岗位上干了20多年的部门主管说:“我在这里工作这么长时间的主要原因并不是丰厚的薪酬,而是在这些年里,我已经建立了自己的威信,确实不想再到别的公司去从头做起了。我感觉我已经在很多情况下对公司产生了影响,并且我也得到了认可。对我来说,这些事情比金钱更重要。”
据“亚洲地区最佳雇主”调查显示,中国雇员一致将培训和职业发展列为雇主应该提供的两种最重要的东西,甚至超过了薪水和福利。
在中国,企业任何成功的留才方案都必须包括提供培训机会和定期的薪资评估,企业参考员工的职业发展规划,不断为员工提供学习新知识、新技能的机会,极有可能打消员工另谋高就的念头。
营造良好的工作氛围 。某工商学院对外企的中国高级经理人做过一份调查,36名受访者中有1/3表示,外企的外方经理人常常怀疑中国经理人是否了解西方的商业实践。这些外方经理人似乎不愿理会中国经理人的想法,往往对他们提出的替代方案断然否决。
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