企业文化对员工激励作用探析

一、企业文化与员工激励的基本概述

1．企业文化的内涵

2．企业文化激励功能的类型

3．探讨企业文化对员工激励作用的必要性

二、当前国有化工企业激励机制存在的问题分析

1．唯物质激励论

2．激励政策缺乏科学性

三、企业文化激励应遵循的原则

1．以需要为依据的原则

2．集体主义原则

3．适用性原则

四、企业文化提高员工激励的对策建议

1．构建共同愿景

2．注重情感因素的激励

3. 推行企业文化型管理

五、结语

内 容 摘 要

随着我国向市场经济的成功转型和全球经济一体化浪潮的不断推进，企业之间的竞争日益市场化、激烈化。越来越多的企业逐渐意识到，企业文化不仅是企业建立并保持长久核心竞争力的重要因素之一，同时也是一个企业成败的关键。企业文化能够将处于不同层次、具有不同信念和价值取向的员工联结起来，同时，由于对共同价值的认同，会使员工产生稳定的归属感，提高企业的凝聚力，从而深化员工的激励。因此，本文结合国有化工企业的实际，来探讨企业文化对员工激励的作用，以期为企业文化的建设和发展提供参考。

企业文化对员工激励作用探析

随着改革开放和市场经济的深入发展，国有化工企业面临着越来越激烈的竞争，这种竞争最终体现为人才的竞争，而人才的优劣与企业文化的建设有着紧密的联系，因为企业文化能够将处于不同层次、具有不同信念和价值取向的员工联结起来，同时，由于对共同价值的认同，会使员工产生稳定的归属感，提高企业的凝聚力，从而深化员工的激励。因此，本文拟结合国有化工企业的实际，分析当前国有化工企业激励机制存在的问题，并从企业文化的角度提出一些可操作的激励措施，以期为企业文化的建设和发展提供参考。

一、企业文化与员工激励的基本概述

1．企业文化的内涵

企业文化是指以企业精神为核心，把具有特色的企业传统、行为方式、道德规范、经营作风和思想意识等凝聚在一起，体现一个企业的职工素质、文化底蕴、经济实力和精神风貌，是企业在长期的生产经营活动中所创造的、具有自身特点的物质文化和精神文化的综合。企业文化具体可以体现在制度层、物质层、精神层三个方面，它是企业独具特色的精神财富。

2．企业文化激励功能的类型 

企业文化从激励性质上可以划分为正激励与负激励。前者是通过奖励、表扬来鼓励某种行为，以达到持续这种行为的目的；后者是通过限制某种行为，以达到消除这种行为的目的。 

企业文化从激励形式上可以划分为内激励与外激励。前者是源于员工的内心，由内酬即工作任务本身的刺激而引发的，即所谓的“乐在其中”；后者是由外酬即外界的与工作任务本身无关的原因所引发的。

3．探讨企业文化对员工激励作用的必要性

激励是人力资源管理的一个重要内容。许多管理者都希望在企业中实施有效的激励政策，以提高员工工作的积极性，从而提高企业的效率。然而，如何真正激励员工内在的积极性，这也正是许多管理者深感头疼的问题。在激励问题中，如何通过企业本身固有的一种文化来提高现有激励政策的效果，这也是企业界共同关注的问题。

人不论因何种形式而存在，都有物质需求和精神需求，依据激励对员工个体的作用方式可以把激励分为物质激励和精神激励两种，主要通过物质供给和精神供给来实施的，但精神激励比物质激励具有明显的优势。这是因为物质激励达到一定的程度就会出现边际递减现象，而来自精神的激励则更持久、更有效。

企业文化的激励作用是指企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用，它属于精神激励的范畴。具体来说，企业文化能够满足员工的精神需要，能够将处于不同层次、具有不同信念和价值取向的员工联结起来，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。由此，企业文化要发挥出其应有的激励作用关键是看员工对企业文化的理解和认同程度，一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。

因此，引入企业文化来探讨对员工的激励作用无疑是一个很好的选择，因为它高度重视人的因素，把员工作为“社会人”、“决策人”，可以最大限度地发挥员工的精神动力和价值因素，调动他们的积极性、主动性和创造性。

二、当前国有化工企业激励机制存在的问题分析

当前，我国化工行业产能过剩已然显现，在某些地区甚至出现限制能源供给的局面，以防止该产业的无序扩张和严重产能过剩。于是，很多化工企业便开始收缩盘子，运用节能降耗、收紧支出、危机教育等手段来发挥现有资源的潜能，同时，也充分运用各种激励手段来促进员工的工作积极性，提高工作效率。就后者而言，激励也是一种投资，如果这种投资没有达到提高员工工作效率的效果，没有给企业带来合理的收益，那么这种激励政策是失败的，或者说是无效或低效的。通过对国有化工企业的调查了解，当前国有化工企业激励机制存在的问题主要体现在以下几个方面：

1．唯物质激励论

我们知道，物质是众多激励因素中较有效的因子，员工作为企业的普通工薪阶层，确实需要物质，物质也与他们的工作有着紧密的关联。但是，企业多给员工物质并不能解决实际问题。如盖洛普的统计显示，70%的员工工作积极性不高或流失，都是起因于他们的直接上级。显然，员工并非是完全根据物质所得来决定自己工作的积极性以及去留问题。这就是说，员工获取物质的多少并不等同于他的工作效率，二者之间没有必然的联系。根据美国学者的“双因素”激励理论，影响员工工作的因素有两类，即保健因素和激励因素，其中保健因素（包括住房、医疗、退休金等福利措施）是指当这些因素缺乏时，会导致员工的不满，但当具备这些因素时，员工也只能认为勉强可以再这里工作，而不能达到要为此努力工作的效果。由此可见，如果企业的决策者沉溺于这种激励方式并把员工当成一个简单的“经济人”，而忽视了现今条件下员工思想的复杂性及来自他们心理和精神上的阻力，就根本谈不上工作效率。

2．激励政策缺乏科学性

当前很多企业在制定激励政策时，并未对不同的员工需求进行具体分析，往往采取一刀切的模式；也有的把激励机制当成一种随意的奖赏，没有制定一套相对稳定的政策，把激励手段当成事后的一时冲动，想起来时奖赏一下，想到什么就是什么。其实，企业管理者首先应该明白两个基本问题：第一，任何企业都没有相同的员工；第二，任何员工在不同的阶段会有不同的需求。其次，就企业内部而言，激励至少可以分为两层，一层是所有者对经营管理人员的激励，另一层是管理人员对员工的激励。因此，科学的激励政策的制定首先必须要考虑适用性问题，对于不同的人应具体分析，采取不同的激励方法，同时还应注意激励的系统性和连续性，不能采取头痛医头、脚痛医脚式的激励机制。

三、企业文化激励应遵循的原则

企业文化是一种新型的管理思想和管理理论，它是一种软实力，它能发挥物质资源等硬件所起不到的功能和作用，属于精神激励的范畴，能最大限度地调动员工的积极性和创造性，并形成组织合力，达到最佳的管理目标。企业文化具有隐形性，它看不着，摸不到，但可以使人感受得到，对提高企业员工激励有潜移默化的效果，在具体实践中应遵循以下原则：

1.以需要为依据的原则

管理者运用激励手段，首先要正确分析和判断基层的集体需要、员工的各层次需要和一定时期的优势需要，正当合理的需要和不正当、不合理的需要等等，然后才采取相应的措施，重点满足集体的需要和员工的优势需要，尽力满足员工其他的合理需要，综合满足集体和员工个人不同层次的需要。同时，企业的管理者，要向员工灌输企业文化，提高员工的思想觉悟，使员工在崇高的理想、信念的支配下，克服私心杂念，排除困难干扰，把自己的聪明才智贡献给企业。 

2.集体主义原则

在生产资料公有制的国有化工企业里，个人利益必须服从集体利益，做到先公后私。这是集体主义原则的内在要求，也是企业文化人事激励功能的根本原则。我们在运用企业文化于企业管理中时，要注重外激励与内激励相结合，以内激励为主；正激励与负激励相结合，以正激励为主。

3.适用性原则

一是适时激励。企业文化激励具有时机性，超前可能会使员工感到无足轻重；迟来会让员工觉得多此一举，使激励失去意义。如何“适时”，不能简单机械地下结论，各级管理者要在实践中根据具体情况，因时、因事、因人而异，灵活地运用及时激励和延时激励、规则激励和不规则激励，以及期前、期中和期末激励，以取得最佳激励效果。

二是适度激励。企业文化对员工的激励是一种意识流的激励，适度把握激励频率对人及事很有益处。实践证明，在某些特殊情况下，激励过频反而适得其反。“适度”应根据具体情况而定，一般说来，对任务目标不明确，较长时间不见成果的工作；对工作复杂性强，较难完成的任务；对素质较差的员工，在劳动条件和人事环境差的部门工作，激励频率应高，反之应低。对各种情况下的人和事应有机地、综合地分析，选择适合的激励频率，决不能一刀切。 

 四、企业文化提高员工激励的对策建议 

企业文化不仅是一种管理方法，更是一种软实力和企业灵魂的价值所在，同时它也是企业经营哲学、价值取向、行为规范等要素的综合体现，是企业一切经营管理活动和思想精神活动的总和。现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，而人才的竞争，又取决于人的意识、观念和素养。由于人们在这些方面的差异会形成企业文化的不同，造成企业之间经营上的差异。因此，每个企业都应该充分发挥企业文化的功能，特别是在企业管理中要运用好企业文化的激励功能。 

1．构建共同愿景

共同愿景的本意是指大家共同分享的、共同愿望的景象。组织的共同愿景是指具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业和使命。好的共同愿景具有较强的驱动效应，它可以使组织成员产生追求目标愿景所需的巨大勇气，并把这种勇气转化为自己发自内心的行为动力。 

在实际工作中，我们可以通过以下几种方式来构建共同愿景：一是从个人愿景到共同愿景。从个人愿景到共同愿景是说企业的共同愿景必须构筑在个人愿景之上，同时共同愿景又不同于个人愿景，个人愿景一般情况下应服从于共同愿景，即共同愿景应高于个人愿景，共同愿景的实现过程同时也是个人愿景的实现过程。但在建立共同愿景时，组织应该容纳那些与组织共同愿景无利害冲突的个人愿景，并能够给予一定的实现空间，同时，组织应该在构建共同愿景时创造鼓励个人愿景形成的气候，因为成员们具有个人愿景比不具个人愿景行为效率更高。在鼓励形成个人愿景时把组织共同愿景容纳于其中，使共同愿景成为个人愿景的一部分，这是从个人愿景到共同愿景的根本所在。

二是把握方向，塑造整体形象。把握方向是组织在构建自己的共同愿景时要把握组织未来的发展方向及要达到的状态。这种方向既可以指示组织本身，也可以指示组织未来要从事的具体工作，更可以指示组织未来在市场、顾客及同行中的地位。显然这些方向如果比较明确的话，共同愿景中的景象也就比较鲜明了，员工也可以更直观的知道组织的未来，从而起到应有的内在激励作用。 

三是使命宣言与使命感。所谓使命宣言是指把组织与员工们拥有的使命用一些简练、明了、带有激动性的文字加以表达，形成格言、座右铭等。使命宣言是共同愿景实现的要求或一种必然性选择。使命宣言本身应该具有这么一种魅力，即每当员工在想起或读起这一使命宣言时，就能产生一种神圣使命感、自豪感，产生一种努力工作，积极创造的强烈欲望。但组织在制定使命宣言时要注意把它与一般的口号区分开，它不应该是组织领导的一种唱调。

四是发展核心价值观，融人组织理念。共同愿景也是组织的价值观的一种体现，它与组织的价值观有相互性。由于组织的价值观是组织关于对自己、未来及社会等方面的完整看法和价值取向，所以它是完整的一个体系。共同愿景中含有组织价值观，实际上它不能全面包含组织的价值观体系，而只能是含有这一价值观体系中的核心部分，这种核心部分就是组织价值观。一个组织若没有自己清晰的价值取向，提炼出自己的核心价值，那么构建共同愿景就是空谈。因此，构建共同愿景的一个方式就是要从发展组织的核心价值观入手。 

2．注重情感因素的激励

一是创建知识共享和信息最大化共享的文化。知识经济和信息时代，知识与信息最大化共享的企业文化是企业整体思维和智慧的集中体现。通过这种企业文化，让企业员工共同拥有集体的知识和与之相应的信息，使他们能以相同的方式来对变化作出反应，并依据共同约定的规范来采取行动。通过这种企业文化，能够使企业更具有活力和充满生机勃勃的景象，它可以凝聚人心，鼓舞干劲，并促使大家不断进取、不断创新、相互合作，从而使企业得到又好又快的发展。

二是建立双赢的群体价值观。全球化不断加剧、更新的时代，需要新的企业价值观。这种企业价值观应该以双赢的信念，以信任、诚实和开放的观念来处理企业内部的各种矛盾。双赢的信念强调协同而不是一味的竞争，它可以使道德与功利能相容或相辅。要实现这套企业价值体系，企业需要改变部分员工的不良心态，如将自私、自满、冷漠、好逸恶劳及急功近利的心态，改变为自律、热忱、富有同情心、务实及有团队意识的心态，需要抛弃许多狭隘的个人理念，如与他人合作不如自己干、相信别人容易吃亏等等。

三是倡导尊重他人和相互学习的文化。当前，很多国有企业中都存在一种贬低他人价值的文化氛围，在这种文化氛围中员工总是在不断寻找别人的缺点来赢得自己的一些竞争优势。全球化时代，要在企业中建立尊重他人价值、相互学习的文化，要求员工相互了解彼此之间的实力、才干、能力和渴望。在企业内部，引导员工注重工作联系的相关纽带，注重提高集体工作效率和集体激励，在完成自己工作的同时，主动帮助别人完成工作任务。

四是提倡宽松和自由的文化环境。在全球化浪潮的推动下，每个企业应该承认并十分强调个人在知识开发和各种创新中的独创性与主动性，把企业的每位员工视为具有创新能力的好手，给企业员工以施展才华的宽松环境和广阔舞台。

3. 推行企业文化型管理

一方面，应改善管理人员工作作风，使企业文化激励功能真正发挥群体效用。企业管理人员是员工中的优秀分子，他们既是企业文化的培养者，又是企业文化激励功能最重要的实践者，他们的言行自觉不自觉地影响企业形象和自身在普通员工中的形象。。对管理人员而言，凡要求员工做到的，自己必须首先做到；要求员工不做的，自己坚决不做。对员工公正平和，赏罚分明，指令明确，决断及时。对下属平时严格要求，但一旦出了问题，领导者首先要承担责任，不轻易许诺，许诺后必须切实做到。领导者要改变凭“第一印象”用人的作法，使企业的人、机构等设置和布局达到最佳状态，从而创造出更优秀的企业文化，培养出强劲的文化激励功能。

另一方面，企业文化建设应与思想政治工作交融，以培养员工的价值观和企业观。企业文化建设的核心是企业精神的培育，所以企业管理者要通过加强员工精神、心理、需求等理念教育，并将其与经常性的思想政治工作结合起来，辅以经常性、广泛性、健康向上的文体娱乐活动、岗位技术比武、劳动竞赛、员工技能培训、文化科技信息传递，把企业全体员工的价值观、企业观统一到企业目标之下，引导全体员工热爱企业、建设企业。

因此，在建立现代企业的过程中，推行企业文化型管理十分重要，其激励功能的发挥必将随着实践的深入和发展不断得以完善。

五、结语 

在竞争日益激励和复杂多变的商业环境中，企业文化尤其是企业文化的激励功能，作为企业最重要的核心竞争力之一，越来越具有不可忽视的作用，它对员工的影响是深刻的、长远的、系统的和持续的。由此可见，充分挖掘企业文化中的激励因素，是提高企业激励效果的有效途径，也是增强企业自身可持续发展的精神动力。

参 考 文 献：

1．陈东升，《员工激励金点子》，北京：企业管理出版社，2002

2．哈罗德、孔茨，《管理学》，郝国华等译，经济科学出版社，2002

3．刘光明，《企业文化》，北京：经济管理出版社，2004

4．余凯成、程文文、陈维政，《人力资源管理》，大连：大连理工大学出版社，2003

5.朱荣梅、樊耘，论企业文化的激励性与公平性【J】，科技与管理，2003.（4）：121-122

6.孙铭，论企业文化的激励作用【D】，上海：复旦大学，2005：7-8