论国有企业绩效管理制度与改革

目 录

对现行国有企业绩效管理的基本认识

二、构造绩效管理的目标体系，使三个层面绩效高度一致

妥推进薪酬改革，大力提高国企绩效

内 容 摘 要

国有企业目前存在的主要问题：一是重业绩考核轻绩效管理，或者说只有业绩考核、没有绩效管理；二是目前的制度更多的是关注了对主要经营者的业绩考核，对整体经营、执行团队的绩效（对象包括中层、一般管理者和员工）缺乏系统、有效的管理；三是面对国企人才严重流失和绩效不尽人意的严峻现实，薪酬制度改革滞后，阻碍了绩效的提高。

 针对这些问题，通过构建绩效目标的管理体系和积极稳妥的推进薪酬改革来克服和纠正这些问题，以达到国有企业三个层面

绩效的统一和提高。

论国有企业绩效管理制度与改革

中国天利航空科技实业公司 陈志芹

 国有企业作为国民经济的中流砥柱，为我国社会主义事业的建设和发展做出了应有贡献，不管过去、现在、将来，以国有企业为主要经济元素的国有经济都是社会主义经济大夏的基础和支柱。改革开放以来，在建设有中国特色社会主义的过程中，国有企业出现了一些不适应中国特色的市场经济要求的问题，有体制方面的，有机制方面的，有历史遗留的，也有现实形成的，突出表现在效率低、效益差。因此，进一步搞好国有企业绩效管理，提高运行的效率和效益，对发展和壮大国有经济有着重要意义。本文仅就国有企业绩效管理问题做一些探讨。

一、对现行国有企业绩效管理的基本认识

2003年3月，十届全国人大一次会议批准了国务院机构改革方案，设立了国务院国有资产监督管理委员会，从而确立了国有资产出资人。伴随着国务院国资委成立，为履行国有资产出资人地位，维护所有者权益，落实国有资本保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，国务院和国务院国资委相继出台了《企业国有资产监督管理暂行条例》、《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》等有关法律法规，各地方国有资产监督管理部门也都相继出台了经营者业绩考核实施细则。可以说建国以来，尤其是建立社会主义市场经济体制以来，国有企业绩效考核有了制度、体系。这是历史性的进步和提高。

企业是市场经济的主体，国有企业做为国有经济的生力军，只有真正成为制度规范、管理科学、机制灵活、效率优良的市场主体，才能更好的担起生力军这付重担。因此，与国际发达国家企业比、与外资企业比、与先进民营企业比，国有企业的绩效管理存在着很大差距，主要表现在：一是重业绩考核轻绩效管理，或者说只有业绩考核、没有绩效管理；二是目前的制度更多的是关注了对主要经营者的业绩考核，对整体经营、执行团队的绩效（对象包括中层、一般管理者和员工）缺乏系统、有效的管理；三是面对国企人才严重流失和绩效不尽人意的严峻现实，薪酬制度改革滞后，阻碍了绩效的提高。

通常，我们对绩效这个词的理解是笼统的，实则，绩效有三个层面：企业绩效、部门绩效和员工绩效。这三个层面的绩效是不可分离的，员工绩效是最基础的绩效，部门绩效是第二层面的绩效，是由员工绩效构成，没有好的员工绩效，就不会有好的企业绩效，依次类推，没有好的部门绩效，就不会有好的企业绩效，部门绩效和企业绩效是由基层员工绩效驱动形成的。

不同的企业在实施绩效管理体系时，所关注的层面肯定各有侧重。因为行业不同，企业发展的阶段不同，可能要求我们去关注的绩效层面也有所不同。一些企业可能首先关注员工绩效，其次是部门绩效和企业绩效，也有些企业可能首先关注部门绩效，其次关注企业绩效和员工绩效。侧重点不同是由企业通过自我分析确定的，但总的原则是三个绩效一个也不能少。如果我们只关注某一方面的绩效，就会带来绩效失衡。现在很多企业，员工绩效好，但是部门绩效不好，或者部门绩效好，但是员工绩效不好，这是一种很普遍的现象，为什么呢？原因就是企业绩效、部门绩效和员工绩效这三者之间没有建立有机的关联性，各自关注的焦点和方向发生了偏离，部门绩效又和企业绩效的方向发生了偏离。

二、构造绩效管理的目标体系，使三个层面绩效高度一致

目标体系是绩效管理的核心。目前许多国有企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，成了单纯评价员工业绩的工具，不是从战略的高度建立卓越的绩效管理体系，从而使得绩效管理流于形式。战略的目的在于总体绩效的提升，因此绩效管理是打通从战略管理到绩效提升的各种关节，使战略方案更具操作性，切实提升企业执行力的工具。

（一）精确定位、明晰责权利关系。实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，个人惰性导致团队效率低下。因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力能更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。首先应将横向计划深度分解以明确任务。细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。其次，将纵向任务流程标准化便于员工把握细节。企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作战能力。标准化流程更容易被理解和掌握，易于执行；而且，标准化的流程有统一的标准，易于监督、控制和考核；还有，成熟的文字性业务流程使方案的上传下达能保持目标的一致性与清晰性，有效防止沟通失真。

（二）把握关键的业务控制点。目标管理与过程管理并不冲突，过程性目标是从总目标中分解出来的，过程管理其实是多个结果管理，每一个结果既是一个目标，往往也是一个控制点。换言之，目标体系就是控制体系。一是分清工作性质。当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工；而当任务比较模糊和不确定时，管理者的工作重点如果在细节上，无疑是对员工缚手绊脚，尤其在处理情急的危机事件的时候，频繁的反馈导致贻误时机，而且主管因为存在信息不对称而错误指示，往往适得其反，比如对外埠的业务代表进行严格的监督管理，往往会事倍功半。二是区别授权。对于工作能力较强，对环境有较强的洞察力和驾驭能力的员工，应该适当授权，对他们的工作的管理的重点在于设置一个明确，适度的目标，激发他们的内在动力，把实现目标作为一种有乐趣和成就感的事情去做，能充分调动员工的主观能动性和创造性思维。员工工作很细致、单一，这样虽可确保动作执行到位，但也会引起员工对于工作感到枯燥乏味而失去工作热情的问题，为解决这个问题，企业可采取岗位轮换制度，以丰富员工工作内容，不仅可提高员工满意度，更重要的是，这样员工也能因为亲身经历多个岗位而能深刻体会自己该如何配合同事的工作，可培养员训机会，更大的发展空间，也就自然有了更多的工作精神；再者，员工可互相流动，这样对于员工而言意味着更多的培训机会，更大的以展空间，也就自然有了更多的工作热情。还可以促进及时、全面沟通，互相理解，推动局部利益与整体利益相互协调。

（三）充分沟通。一是让员工了解公司的战略。员工应该深刻理解公司战略计划的设计，比如诺基亚从1995年起，将250名一线员工纳入到战略的审核通过的进程中，以确定员工对战略的理解，也充分吸收一线员工的意见，博采众长，以增加战略的可行性。二是让员工参与绩效计划设计。让员工参与到考核方案制定过程中，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得“民心”，提高员工对目标的接受程度，自然会促进员工对绩效体系的理解和支持，增加考核方案的约束性和引导性；另一方面也能消除员工对考核的抵触情绪。三是加强横向的团队沟通。团队沟通，旨在在执行层面上，让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。四是深入基层，现场沟通。管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握市场，得到切实可行的战略战术的灵感与启示，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案。

（四）将绩效考核和激励设计联系起来。绩效目标体系是维系人员，战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。一是考核目标与员工职业生涯联系起来。企业应将员工职业生涯发展计划与考核目标相结合为基本原则，这样才能真正培养员工的归属感，给员工足够的发展与施展空间，比如对于有能力的员工，给他一亩三分地，以施展所长；对于能力差的员工，给他轮换岗位的机会，更有挑战的工作，让他们摆脱枯萎、单一的工作而对环境感到满意，这也是给他们更多学习的机会，帮助员工找到兴趣与能力所在。如此才能最大程度上挖掘员工潜力，这样企业在担负培养人才的使命的同时，企业目标也随之实现。二是重视结果，但不应该忽视过程。我们知道，高考数学计算题是按照步骤给分，纵使考生不能完全做出来，也会竭尽全力写出几步，虽然只能得2、3分，比起满分10分而言，差之甚远，但如果按结果给分，得分无疑是零分，2、3分又是质的不同。绩效考核同是如此，由于结果管理是最经济、最容易、最直观的考核办法，也利于发挥员工的创造性，故管理者往往青睐以结果论英雄，却容易适得其反，因为那些没功劳但有苦劳的员工的辛劳没有得到认同，在下次遇到同样的事情，从一开始就会放弃，于是目标的有效性大打折扣。过程好，结果自然好。三是综合平衡目标与战略的关系。企业往往难以把握绩效考核的“度”，要么过于单一，不利于全面协调；要么指标一大套，让人眼花缭乱，无所适从。两种极端都不可取，既要明确设定考核指标，又要对员工职责范围的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性。制定多元目标体系时，其内在的机制便是要求企业目标与业绩评价指标具有逻辑上的因果关系或联系，将企业追求或期望的经营成果与能够产生这些成果的执行动因相联系。这种多元的目标结构，要求企业在既定的长期战略前得下，发展出与之相配合短期发展针对性目标，与此同时，对短期针对性目标的评价标准，是判断它是否符合企业长期战略的实现，换言之，企业总战略目标与事业层竞争战略，以及基层作业计划目标指向应保持一致性。这种评价与反馈机制，才能很好地促进了企业短期目标与长期战略的均衡。例如：顾客流失与维持率，员工流动率，以及组织学习能力等有利于长期战略目标实现的指标纳入到目标体系，抑制员工的短期行为。

三、积极稳妥推进薪酬改革，大力提高国企绩效

薪酬是企业吸引、稳定优秀人才并激发人才潜能发挥的主要机制，是提高企业绩效的重要动力，建立符合中国国情和时代潮流的国企现代薪酬制度的任务紧迫而又关键。当前，国企在薪酬设计上主要存在的问题有：总体收入水平偏低，机制不合理，激励效果差。具体表现在：一是薪酬缺乏竞争性，工资水平与市场脱节。从内部公平性来看，目前大部分企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利，到目前为止，国有企业的薪酬结构仍然没有摆脱计划经济的薪酬模式，基本上还是停留在岗位效益工资制度阶段。二是职位工资不能反映职位价值。传统国有企业薪酬制度的思想，主要以“人的行政级别”为中心，即一个人的收入和其它待遇主要与该人的行政级别相关。一旦不能达到某个行政级别，工资就没有上升的可能。这一中心指导思想，不仅忽略了不同岗位承担不同的工作职责而产生的差异性，也抹煞了不同岗位价值差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的员工的积极性。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重要性不大，员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，由于级别评定只与学历、职称有关，所以能力强而学历低、核心骨干会感到极度不公平，从而导致人才的严重流失。三是绩效考核制度缺乏可操作性。员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业在绩效考核中仍沿着传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，员工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。四是方式单一。从国企现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。

基于以上问题，国企推动薪酬制度的改革应该从以下几个方面着手解决：

（一）全面引入“薪酬”理念，建立以市场为导向的薪酬管理机制。薪酬不应仅仅被看作是一种成本支出，更应看作是一种投入，一种能带来更多价值回报的投资，把薪酬概念扩展到包括工资、奖金、福利计划和股权激励等方面。树立现代企业薪酬理念，站在人力资本的战略高度来设计具有较强激励性的薪酬制度，从而吸引人才，留住人才，调动人才的积极性，为企业的发展注入活力。

引入市场价位机制，调整分配关系。新的分配制度参照劳动力市场价位，重点向关键管理、科研技术岗位以及企业主体生产岗位倾斜。将普遍低于劳动力市场价位的关键管理和技术人员的增资幅度提高，使其接近和超过市场价位，同时降低与市场价位接近简单操作服务岗位增资幅度，拉大岗位间工资差别。通过在内部工资分配中引进劳动力价格机制，使劳动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。

（二）明确工作岗位，进行职位分析，建立以绩效工资为主的工资体系。职位评价（职位评估）是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它是在职位分析的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。明确的组织机构，清晰的部门与职位设置，乃至详尽的职位说明书是做好薪酬管理的基础。做好工作分析，对每一职位的工作内容、工作职责、工作量、权力关系、考核要求进行清晰的描述，为人员配置、员工培训及绩效考核提供依据。

（三）建立适合于企业业务要求内部薪酬结构。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在技术水平与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。

（四）建立规范的奖励体系。奖励的设计要从企业全局的角度进行考虑，个别部门应服从于企业整体的要求；奖励制度及办法的制度要从前瞻性、计划性、系统性、统一性，而不应由部门“邀功请赏”、领导拍脑袋等决定。

（五）稳步推进绩效工资。首先建立绩效工资制度的平台—工作分析和工作评价。工作分析对希望建立绩效工资制度的企业来说是至关重要的。主管人员通过工作分析的产物—工作描述，建立客观的绩效考核的指标体系和考核办法，然后将员工的工作表现和这些标准相比较，评价员工业绩的优劣。有了客观的评价标准，就可以减少主观因素对业绩考核的影响。工作评价对建立绩效工资制度的作用是不可或缺的。只有确立了工作评价因素才能为绩效考核指标的建立提供直接的依据。通过工作评价系统确认各种工作的相对价值差异，并确定相应的工资差异，是确定绩效增长幅度、控制工资预算和实现企业薪酬战略的重要环节。其次进行充分有效沟通。这是绩效工资制度成功实施的重要保证。业绩工资计划要想取得成功，必须让员工清楚他们需要做什么才能增加业绩工资：他们的业绩能给自己带来多大的回报。开放式的交流可以帮助员工建立合理的期望，增强他们对绩效工资制度的信任感。在实施业绩评价计划的时候，主管应该和员工一起讨论未来的绩效目标和工作计划，以帮助员工建立方向感。当员工表现出的绩效明显低于绩效标准时，主管应和员工一起分析原因，并采取必要的措施帮助员工提高绩效。在进行绩效考核时，为保证信息的充分性和客观性，主管人员应尽可能与那些对员工绩效形成有较大影响，并对其绩效评价有发言权的有关人员进行必要的沟通。比如，主管人员可以授权员工在正式评价前对工作表现进行自我评价，这样员工将会更加清楚自己需要在哪些方面做出改进，而不仅是对主管和其他人员的评价意见做出消极的反应。接着，主管人员可以发动与员工工作有密切关系的人，如员工的同事、下属和客户等对其工作表现做出评价。第三，科学设计绩效工资制度。设计绩效工资制度时还应考虑到一些具体因素：

A．业绩工资增加量。业绩工资增加量的确定应该考虑几个问题：其一，业绩工资增加量必须真实地反映员工以前的工作绩效；其二，业绩工资增加量必须能客观地反映员工工作绩效的差异；其三，业绩工资增加量必须在除去通货膨胀因素和扣除的各种款项后，仍能激励员工尽最大努力提高工作绩效。一句话，业绩工资增加量在最低程度上要让员工觉得加薪有意义。

业绩工资增加量应根据员工的绩效评价分数和其在工资结构中的位置确定。员工的绩效考核分数可从“优秀”到“差”分为五档；员工在工资结构中的位置可由四分位数来表示。如：

整个企业的工资分为四个等级。即第一四分位数：月工资在2500元以下；第二四分位数：月工资在2500元-4000元；第三四分位数：月工资在4000元-5500元；第四四分位数：月工资在5500-7000元。企业的月工资上限为7000元。与员工在工资结构中的位置相对应的表格中的百分数，是相应绩效水平下员工的工资增长幅度。举例来说，一个业绩考核为“一般”的位于第二四分位数的员工的绩效工资增长率为6%。依此类推。

B．加薪时间。合理确定加薪时间，对于适时考核员工工作绩效、激励员工以及减少考核的工作量都极为重要。一般来讲，企业可以有两种方法确定加薪时间：例行加薪日和例行加薪期。例行加薪期日是指集中在同一天或几天对所有员工的工作绩效进行考核和评价，而例行加薪期是指在同一时期对所有员工的工作绩效进行考核和评价。

C．是否重复性的增加业绩工资。重复性的增加业绩工资能不断强化员工的工作动机，同时重复性的加薪会使员工的基本工资基数越来越大，从而吸引员工留在企业中。但这样一来无疑会增加企业的成本负担。因而，在可能的情况下，企业可以考虑采用非重复性的增加业绩工资的作法，即一次性奖励。一次性奖励不会使基本工资基数越来越大，在降低成本的同时也加强了业绩和工资之间的联系。

D．业绩工资和加薪预算。确定合理的业绩工资加薪预算，对于控制企业工资性成本是非常必要的。可以通过以下5个步骤确保业绩工资的增加不会超过加薪预算。

第一步：确定业绩工资加薪预算。例如，假设企业拟定以所有员工当前基本工资总额的5%作为加薪预算，又假设所有员工当前基本工资总额为10,000,000元，则业绩工资加薪预算为10000000×5%=500000元。

第二步：确定每个绩效类别中员工的百分比。为说明问题，我们假设全体员工的绩效分布是：优秀10%；较好20%；一般40%；较差25%；差5%。

第三步：确定员工工资分布在各个四分位数范围内的百分比，以确定其在工资结构中的位置。假设每个四分位数内员工的分布为：第四四分位数20%；第三四分位数25%；第二四分位数40%；第一四分位数15%。换句话说，即在上列业绩工资表中，20%的员工月工资收入在5500元-7000元之间。依此类推。

第四步：根据以上两组数据来计算每个单元格中员工的百分比。如绩效为优秀、基本工资在第四四分位数范围内的员工有2%（10%×20%）。所有单元格的百分比数的和为1。

第五步：根据确定的每个单元格的业绩工资增加的百分比和第三步计算出的员工百分比相乘，得出在相应单元格员工应占加薪预算的百分比及加薪额。如绩效为优秀、基本工资在第四四分位数范围内的员工（占员工数的10%×20%=2%）应分配的绩效工资占加薪预算总额的0.1%（2%×5%）。在本例中其加薪额应为：0.1%×500000=500元；将此金额除此单元格中的员工数量，则可得出每个员工的应得加薪额。依此类推。

参 考 文 献

1、《人力资源管理实用资料汇编》

2、《工资理论与管理实务》中国劳动学会工资专业委员会推荐用书

3、《工薪方案设计》北京劳动管理干部学院

4、《北京劳动保障》2004年第11期、2005年6期