国内航空公司人力成本分析

2015年是全民航实现盈利最多的一年，以国航为首的三大航空集团全部实现了盈利。从平均人工成本趋势图看，由于中国经济高速发展，人民收入大幅提高，社会平均工资每年以两位数的比例增长，各地区出台的工资增长指导线高的也达到12% 以上。良好的经营形势，使民航企业工资增长有条件高于所在地区的工资增长指导线标准，但是各项人工费用也随之同步上升，给企业成本带来了较大压力。民航企业通过分享国民经济高速发展的成果，营运收入大幅提高，劳动生产率也同步提高，基本消化了人工成本增加的压力。但是人工成本状况并没有达到“二高一低”的良性状况，平均人工成本的增长很大一部分是通过增加人工成本含量达到，而不是主要通过提高劳动生产率实现的，近三年来人工成本含量逐年提高，已经达到了11% 左右的较高水平。由于人工成本含量在总成本中的比重不高，在总体经营形势大好的情况下，对企业盈利情况的影响不够明显。

三、国内航空公司人力成本控制存在的问题

（一）关键人才培养不足

随着国内民航的高速发展，为了抢占市场份额，扩大企业规模，各公司每年大量引进飞机，同时，随着国内民航准入门槛地降低，一些民营企业也纷纷成立航空公司。但是，飞行员、机务维修人员等关键人才的培养周期一般需要五年以上，原先各公司对上述人才的储备还不能满足引进飞机的速度。因此，为了争夺这些人才资源，各公司纷纷提高报酬；有些民营航空公司为了满足取得开航权的条件，甚至不惜血本吸引飞行员，导致飞行员市场价格飞速上涨，航空企业的人工成本明显感到压力。

人才的供求关系决定了薪酬水平高低。早在前几年开始争夺飞行员、机务维修人员等关键人才的同时，一些有远见的航空公司早已认识了这点，纷纷加紧了关键人才的培养。以上海航空公司为例，早在六年以前，就与南京航天航空大学合作，分别在高中、大二学生和应届大学毕业生中招生，定向培养飞行员，到2014年，已经有成批的飞行员加入到公司的飞行队伍中。还有些公司由于2013年经济形势恶化，飞机引进速度减慢，原先储备的飞行员不但可以满足现在的飞行任务，还可以租借给其他航空公司。因此，目前通过各公司的努力，一方面加快人才培养，另一方面合理控制引进飞机的规模，使关键人才紧缺的现象明显缓解，市场价格逐步恢复理性。相信今后因人才紧缺引起航空公司人工成本非线性增长的情况将越来越少。

（二）整体工作效率有待加强

对民航系统来讲，通常以“人机比”为工作效率分析指标，人机比越低，员工的工作效率越高。国际民航界的标准认为民航运输企业的人机比 100∶1是合理的和有效率的。然而近年来统计数据显示，各航空公司人机比上升较快，人均人力成本迅速上升，致使人力成本上升。究其原因主要有3方面：一是由于前几年民航企业劳动力增长过快，超负荷的劳动用工规模与企业生产规模失调 ，在市场不景气的情况下，前几年积累起来的新增劳动力目前尚未得到消化;二是由于民航企业相对独立的用工体制，人员“易进”问题得到了控制，而人员“难出”的困难仍然存在，同时，民航企业还必须接受政府统筹安排的复转军人，要控制企业人员的增长还有困难;三是由于民航企业不是完全意义上的企业，不能真正自负盈亏，无论亏损多大，都是国有资产 (对国有资产的监督管理、保值增值正是国企改革的重点和难点 )，在这样的情况下，企业从上到下人人为了自己的利益 (工资收入 )促使工资增加，导致民航企业工资管理中的工资刚性增长。近年来，一些企业先后出台了新的工资分配方案，无一不是以工资的整体增长为最终结果。因此，目前民航企业的工资管理还基本上是一种机械的工资发放职能，没有从成本的角度进行工资总额的管理和控制。

（三）人员配置合理性有待加强

各公司机队的高速度扩大，也需要招用大量的各类保障人员。航空企业的高科技装备、高风险决定了对人员素质的高要求。但是，也有用人单位不顾岗位实际要求，盲目追求高学历，结果造成人才浪费，人员流动频繁，拉高了人力成本。

航空企业是由各种技术、服务、保障等工种合成的企业，因此各工种、岗位对员工的要求也不是千篇一律的。因此，人力资源管理者应该做好基础工作，写好每一个岗位的分析说明书，合理做好定员定编，根据每个岗位的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔、招用合适的人才，力争做到人尽其才、才尽其用，同时根据市场价格水平，为员工提供合适的薪酬，使员工能尽心尽力，稳定工作，减少不必要的流动，降低有关人事费用。

四、国内航空公司人力成本改善策略

（一）建立公平合理的民航人才价格市场

民用航空企业由原来的计划经济管理模式转向市场经济管理模式的时间比较短，行业协会人力资源管理方面的指导功能还比较薄弱，特别是在薪酬协调机制上几乎是个空白。因此，在民航快速发展，出现人才的短暂断层后，各企业各自为政，盲目竞争，导致个别岗位上薪酬的不合理增长。应该认识到，飞行员、机务维修人员等人才主要是在民航行业内部流动，因此，只要有个强有力的行业协会，对各公司进行协调，在合理的成本内，制定对这些特殊人才的薪酬，不至于出现前几年相互之间恶性竞争，人工成本迅速上升不利于企业稳健发展的情况。

（二）按照市场价格制定合适的薪酬水平

薪酬水平是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。在现代市场竞争中，将一个组织所有员工的平均薪酬水平去另外一家企业的全体员工平均薪酬进行比较的意义越来越小，薪酬外部竞争性的比较基础更多地要落在不同组织之中的类似职位之间。但是，在国有企业中，特别是民航企业中，职工注意的主要是企业间平均薪酬水平的比较，导致人力资源管理者压力非常大，一方面为了留住人才要支付较高的薪酬，另一方面也不得不为不重要的岗位支付比市场价格高的薪酬。薪酬成本高，但效率低。因此，要根据公司发展战略，形成良好的企业文化氛围，大力宣传现代人力资源管理的理念，使广大员工逐步转变观念。根据内外公平原则，以市场价格为依据，按照岗位制定合理薪酬，应该是今后努力的方向，也是能够在激烈的市场竞争中合理控制人工成本的重要手段。

（三）改革分配体系 ，合理降低人力成本

1、科学确定工资率

民航企业的工资管理多年来一直沿用等级工资制确立的工资标准。尽管后来民航企业根据政策进行了相应的工资制度改革 ，但对于工资率的确定来讲仍然缺乏有效的和科学的方法。其原因一方面由于员工本身担心工资下降而阻碍积极有效的职位评价;另一方面 ，民航企业的人事部门在这方面的工作 (多由上级主管部门确定 )经验和手段较少。在职务分析的基础上 ，有针对性地进行职位评价和薪资调查 ，对于制定一个有效的、科学的工资率序列而降低人力成本是非常重要的 。因为这涉及到一个公平问题。人们普遍认为公平有两种类型： 外部公平和内部公平。所谓外部公平 ，就是同其他组织的工资水平相比 ，你支付的工资必须是优厚 ，否则你会难以吸引和留住合格的员工 。所谓内部公平 ，是指同组织内其他人员的工资相比 ，应让每位员工认为他的工资是公平的。

2、实行绩效工资

绩效工资是依据雇员个人绩效而增发的奖励性工资。现在通常可以使用两种方法：一种方法是每年一次结清绩效工资的加薪总额;另一种方法则是把绩效工资与个人和组织的绩效相挂钩。一次结清加薪总额的方式有几个优点使其相当有吸引力。传统的绩效加薪是累加的 ，而某些加薪总额一次结清的方式并不是这样。因为一次结清了雇员的绩效加薪 (譬如说是其基本薪资的5% )总额，所以应付薪金额的增长速度明显放慢。根据传统作法，对于年收入为20 000元的雇员来说 ，如果其绩效加薪为基本工资的5%，这将使他的底薪增至 21000元;如果他下年又得到 5%的绩效加薪，那么新绩效加薪不仅应该按20 000元的5% 来计算，还应包括去年新增1000元的5% 。这种方法的另一个优点是有助于控制福利成本，因为福利水平通常与雇员当前的基本工资相联系。同传统的绩效加薪制相比，绩效加薪总额一次结清的作法具有更显著的激励作用。例如 ，如果雇员年收入为20 000元 ，绩效加薪比便为5% ，那么就应一次付给他1000元 ，而传统的每月仅能得到 83.3元 ( 1 000元 /12月 ) 。知道基本薪资并不永远受绩效工资决定的影响，这也使管理人员在 (例如，在某个特别好的年份 )决定是否提高雇员绩效加薪总额时有更大的伸缩余地。

3、广泛在航空公司推行CEO年薪制

企业经营者的激励和约束问题长期以来一直是理论界和社会各界所关注的一个重要问题。CEO年薪制有几个基本特点: ①以企业一个生产经营周期 (一年 )为单位发放报酬 ，故称年薪制;②年薪制的核心是企业经营者的劳动收入以年薪的形式发放，是对企业家才能这一生产要素支出的一种回报;③年薪制是一种风险工资制度。这种制度依靠激励和约束相互制衡的机制，把经营者的责任和利益、成果和所得紧密结合起来，以保护出资者 (股东 )的利益，从而能促进企业的发展 。

年薪由基薪和风险收入构成 。基薪的确定因素包括两部分: 一部分是企业的经济效益;另一部分是企业(资产 )经营规模、利税水平、职工人数、当地物价和本企业职工的平均工资水平等 。风险收入以基薪为基础，由企业的经济效益情况、经营的责任轻重、风险程度等因素确定。风险收入部分视经营者的经营成果分档浮动发放，可能超过原定额，也可能是负数，从基薪或风险抵押金中扣除。两部分收入的发放方式不同，风险收入一般以日历年作为计发的时间单位 ，基薪采取分月预付，最后根据当年考核情况，年终统一结算，超出应得年薪而预支的部分要退回。

（四）建立长效激励机制

除公司高级管理人员外，还可以将对公司整体业绩和持续发展有直接影响的核心技术（业务）人才和管理骨干以及公司认为应当激励的其他关键员工列入股票激励计划，使他们将个人利益与公司长远发展紧密联系在一起；通过建立企业年金制度等办法，一方面可以弥短期薪酬的弱势，另一方面，可以妥善解决员工退休后的生活保障问题，保证员工的短期利益与长期利益。

结束语：在当今创建和谐社会，实践坚持以人为本，全面、协调、可持续发展的科学发展观的背景下，控制人工成本并不是一味地减少员工工资。杰克·韦尔奇认为：支付更高工资的同时，使人工成本水平最低是完全有可能的。即使工资在增长，但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长，总人工成本相对总产值的比例仍是下降了。

2016年全民航深化改革、经营风险加剧，已经是不争的事实。为了应对航空业首先遇到的严冬，近年来，南航、东航、国航已经纷纷提出控制人工成本计划，减缓了加薪的步伐，这也将是今后几年航空企业降本增效的主要手段之一。但是，这绝非长久之计，如何科学地控制人工成本，将是摆在人力资源管理者面前一个永恒的课题。

参 考 文 献

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