关于中德安联人寿保险有限公司员工绩效管理的研究

目录

目录1

内容摘要3

1 理论综述3

1.1绩效3

1.2绩效管理3

1.3绩效考核4

2 中德安联人寿保险有限公司员工绩效管理的必要性4

2.1中德安联人寿保险有限公司的基本情况4

2.2绩效管理是人员任用的依据4

2.3绩效管理是薪酬分配的依据4

2.4绩效管理是对员工进行激励的手段5

3 中德安联人寿保险有限公司员工绩效管理工作的现状5

3.1制定有详细的员工绩效管理计划5

3.2按照计划开展员工绩效评估6

3.3根据绩效结果开展绩效6

4 中德安联人寿保险有限公司绩效评估中存在的问题7

4.1绩效规划环节缺乏员工参与7

4.2绩效过程管理过于简单7

4.3绩效结果线条过粗8

4.4缺失绩效反馈面谈环节8

5 绩效管理存在问题的原因8

5.1企业对绩效管理缺乏重视8

5.2绩效规划忽视了员工的意见8

5.3绩效结果未受到企业员工的重视9

6 中德安联人寿保险有限公司绩效评估管理的对策与建议9

6.1进一步完善绩效管理体系9

6.2进一步完善绩效管理计划9

6.3完善绩效管理实施过程10

6.3.1加强绩效管理过程的沟通10

6.3.2改进绩效实施程序10

6.4进一步细化绩效反馈渠道10

6.4.1绩效反馈的具体措施10

7 结论11

关于中德安联人寿保险有限公司员工绩效管理的研究

内容摘要

绩效管理已经成为当前各个企业管理中的重要环节，尤其是跨国大型企业中，已经将绩效管理作为企业管理和员工管理的重要手段和指标。但是，绩效管理在国内的企业管理中毕竟刚刚起步，很多企业只是走了绩效管理的形式，而绩效管理的实质尚未落实在企业管理的流程中。本文主要对中德安联人寿保险有限公司的绩效管理体系进行了研究，介绍了中德安联人寿保险有限公司员工绩效管理的现状，分析了员工绩效管理中存在的问题，并提出了针对性的改进措施和建议。本文主要对中德安联人寿保险有限公司员工绩效管理进行了系统研究，概述了中德安联人寿保险有限公司员工绩效管理的现状，深入分析了中德安联人寿保险有限公司员工绩效管理存在绩效规划不具体、绩效过程过于简单流于形式、考核指标体系难以落实等问题，并从完善绩效管理规划、完善绩效管理实施过程、细化绩效考核的指标体系提出了改进建议。

关键绩效管理 人力资源 中德安联保险

1 相关概念界定

1.1绩效

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

1.2绩效考核

绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

1.3绩效管理

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。员工的绩效管理是企业管理领域中的重要组成部门，绩效管理的最终结果并不是简单的获得绩效管理的成绩，而是将企业管理的要求落实在绩效管理理念中来实现对每一个员工、每一个岗位的绩效管理，从而达到企业的管理目标,企业的员工绩效管理的最终目标并不是简单的实现员工的优良绩效，而是希望通过绩效机制来将企业的管理目标落实下去，并获得有力的执行反馈信息。

2 中德安联人寿保险有限公司员工绩效管理的必要性

2.1中德安联人寿保险有限公司的基本情况

中德安联人寿保险有限公司（Allianz China Life Insurance Co., Ltd.），原安联大众人寿保险有限公司，是中国第一家获准开业的欧洲合资寿险公司。中德安联由全球最大保险集团之一的德国安联保险集团和中国中信信托投资有限责任公司合资组建，于1999年1月25日在上海正式开业。 截至2012年，中德安联注册资本为20亿元人民币，安联保险集团占股权51%，中信信托占股权49%。中德安联人寿保险有限公司共拥有员工1800余人，其中管理人员72人，公司员工平均年龄32.5岁。

（这几个二级标题都是绩效管理对企业的作用，不是现状，需要删除）2.2中德安联人寿保险有限公司员工绩效管理工作的现状

2.2.1制定有详细的员工绩效管理计划

中德安联人寿保险有限公司开展员工绩效管理的制度主要如下：《员工绩效评估实施细则》、《员工绩效考核指导书》以及《员工违规处罚条例》。

绩效计划是绩效管理流程中的首个环节，对于企业而言，管理的重点是要将战略目标分解为详细的任务或工作流程，最终实现在每一个企业运作的细节工作上。完成了以上细化内容后，中德安联人寿保险有限公司的管理层和员工集体通过讨论制定的工作目标和责任，每个员工的具体工作职责，需要达到什么样的效果，工作的原因，以及工作完成时间，其中还包括员工的权力和责任界定。在此过程中，管理者和公司职员共同参与这个环节，如果缺乏员工的参与，这项工作也就失去了管理活动中的意义，缺少了互动和沟通的作用。

公司把全年的绩效管理分为上半期和下半期两次。绩效管理又分成一次考评（自评段）：由员工对工作情况作出评价；二次考评：由直属领导（课长）对其考评；三次考评：由部长根据前两次考评后综合评定；最后经考评委员会评定（考评委员会由总经理直接领导、各部门长参加组成）。详细如下表：

表1：员工绩效考评记录表

员工绩效考评记录表

姓名

所属部门

上半年度

第一次考评

第二次考评

第三次考评

考评总分

下半年度

第一次考评

第二次考评

第三次考评

考评总分

考评结束前绩效评估单须经员工签字认可，员工如有异议可向考评委员会提出申诉，考评委员会在接到申诉材料后，须在三个工作日时间内讨论该员工的申诉情况。并给出明确答复，通知该员工。使每个员工都能在公平、公正、公开的前提下参加绩效。通过绩效，每个员工都能认识到自己还存在的哪些不足，以及今后的努力方向。通过各种项目的绩效，使管理者清楚员工的优点与缺点，更利于后期的改善与管理；同时，员工也能够知道自己的不足与优势，明确努力的方向。

2.2.2按照计划开展员工绩效评估

制定了绩效计划之后，评估对象根据既定的工作计划开展日常工作。同时，管理者要在此过程中对评估对象提出工作上的指导和监督，及时纠正工作中发现的问题，并适当调整既定的绩效管理计划。在绩效管理过程中，管理者对被管理的指导和反馈是一个持续的过程，需要保持密切的沟通。中德安联人寿保险有限公司对于员工的级别和职务的划分概念较为淡薄，相互之间是一种互相服务和支持的关系。

受绩效评估人本身，以及各绩效主管对于从业人员之工作成绩必须以个人定量目标, 定性目标 ,创新,文化, 沟通, 领导, 责任, 专业, 管理, 团队, 技能依照职等作各项目的绩效, 管理处就纪律, 考勤, 成长, 教育, 作量化结果的汇总并直接评分。绩效成绩作为年度职等升降,发奖金红利等依据。绩效成绩91以上者晋升一级, 但超职等绩效不满80不予调整,71-90 以上者不予调整, 但超职等绩效超过 80 予以提报,61-70 降级,60 以下者淘汰。可以说设计一种良好的绩效管理方法是十分有必要的，是企业能够达到预定目标重要的一步，中德安联人寿保险有限公司的绩效管理方法如下：针对不同岗位的职工采用不同的绩效方法。该公司设计了多种绩效的样张，将公司里同一工作岗位的职工采用同一种样张，并使用同一种考标准进行绩效，这样的绩效方法使得绩效可以在一个较为公平的环境中进行。绩效过程中采用了不计名的绩效方法。为了保证最终绩效结果的公正性，该公司还采用了不计名的方法。

2.2.3根据绩效结果开展后续工作

中德安联人寿保险有限公司的绩效管理工作具体可以细化到月度绩效管理、季度绩效管理、半年度绩效管理以及全年度绩效管理。按照公司既定的绩效管理制度流程开展每一位员工的绩效管理评估工作。在绩效管理开展前，管理者和员工会签订一份绩效管理承诺书，其中明确规定了绩效管理计划和目标，此合同也是绩效管理的依据。承诺书中明确声明绩效管理的范围包括员工的工作过程和工作结果，其中工作过程是一个定性的过程，主要来评判员工工作过程中是否严格遵守企业的各项制度；而工作结果是一个定量的过程，主要用来考核员工是否严格按照管理者下达的指标保质保量的完成工作任务。绩效的结果只对绩效主管、总经理、人事主管和被绩效人公开，绩效结果及文件交由人力资源部存档，任何人不得将绩效结果告诉无关人员。

3.中德安联人寿保险有限公司绩效评估中存在的问题 

.3.1绩效规划环节缺乏员工参与

绩效计划是员工共同参与制定指标的一个过程，是员工和管理者之间工作目标和标准的一个契约。而公司现有的绩效管理系统就是缺乏了这样一个过程，由于公司性质为欧洲安联保险公司在华全资子公司，企业文化更加偏向于欧洲的管理模式，要求员工绝对的服从，并严格按照公司的制度和绩效模式来实施。绩效管理计划的缺失，让员工不能及时了解公司绩效管理的目标和目的，员工往往在日常工作中从自我出发来对待日常的行为和工作，而不是严格按照公司既定的管理目标来开展。中德安联人寿保险有限公司的许多员工都希望公司绩效管理有一个计划性和针对性，让员工提前了解自己的绩效管理目标，同时还能针对不同的岗位制定具有针对性的绩效管理规划。

3.2绩效过程管理过于简单

中德安联人寿保险有限公司绝大多数的部门并没有按照公司现有的计划，按照月度、季度、半年度和年度的计划来开展员工绩效管理工作，而是简单地每年的年终对员工开展一次绩效评估。虽然这样做减少了人力资本的投入，但却有其不可避免的负面因素。管理层在对员工的绩效评估中，往往缺少具体的评估标准，而是采用人为的主管印象来对每一位员工进行绩效评估，有失公平，同时也将定量的评估规则变为了定性的评估规则，员工的意见比较大。往往有的员工一年辛辛苦苦、踏踏实实地工作，在年末犯了个错误，就抹杀了他一年的工作成绩。而有的员工干脆前三个季度混日子，到了最后一个季度好好地表现一下，就有了一个良好的绩效管理成绩。这样的行为在员工中造成了很大的反响。 

3.3绩效考评结果线条过粗

该公司现有的绩效管理结果仅在年终奖分配方面起一定的参考作用，无法激励公司员工工作的积极性。大多数员工对绩效管理不感兴趣，应付了事。大多数人认为努力也没有回报，便会产生搭便车的现象，无法达到提高个人绩效的目的，使绩效管理成为一纸空谈。就员工来说，当他们所付出的劳动与其所得到的报酬出现很大差距时，便会对现有工作产生消极对待的态度，完全失去对工作的热情与积极性。就目前整个公司的工资体系来看，发给员工的效益工资仅仅是与企业以及相关部门所产生的绩效相关联的，完全不考虑员工个人所创造出来的业绩，因此不管个人成绩是好还是坏最后的结果都是没有分别的，这在一定程度上让员工有种不公的感觉，从而导致绩效管理仅是一种形式，完全失去了它应有的价值。

3.4缺失绩效反馈面谈环节

绩效结果的反馈是整个绩效管理工作中的重要环节，前期的各个绩效管理的过程，为的就是得到一个绩效管理的结果。而整个结果一方面是给员工工作成绩的评定，更重要的是，管理者应该将该绩效管理结果告知员工，结合公司管理要求，分析员工的工作行为和工作结果与公司要求的差距。而缺少了绩效结果反馈环节，不利于绩效成绩处于中等水平的员工，往往会使他们丧失其潜力发挥的机会，从而造成绩效管理人力资源开发失去它自身存在的目的。 

4.绩效管理存在问题的原因

4.1企业对绩效管理缺乏重视

中德安联人寿保险有限公司对于绩效管理的重视程度还不够。各个管理层都将绩效管理当成一个任务去完成，而不是将其视作提升管理和经营水平的一个方法和手段。绩效管理的组织者缺乏相关专业的背景，许多绩效管理制度和方法只是从课本上照搬照抄，与公司的实际情况有所脱钩，某些绩效管理的条款在实际操作中难以落实，最终导致了绩效管理“空对空”局面的产生。没有重视岗位分析，在实际工作中，为了减少管理成本，公司并不是将所有岗位职责、要求都作为考核指标，而是根据企业经营目标，选择关键绩效指标作为绩效考核指标，这样很容易导致绩效考核指标的过粗、岗位职责模糊、工作规范不明确等一系列问题出现。

4.2绩效规划忽视了员工的意见

绩效计划是员工共同参与制定指标的一个过程，是员工和管理者之间工作目标和标准的一个契约。而公司现有的绩效管理系统就是缺乏了这样一个过程，要求员工绝对的服从，并严格按照公司的制度和绩效模式来实施。绩效管理计划的缺失，让员工不能及时了解公司绩效管理的目标和目的，员工往往在日常工作中从自我出发来对待日常的行为和工作，而不是严格按照公司既定的管理目标来开展。中德安联人寿保险有限公司的许多员工都希望公司绩效管理有一个计划性和针对性，让员工提前了解自己的绩效管理目标，同时还能针对不同的岗位制定具有针对性的绩效管理规划。

4.3绩效结果未受到企业员工的重视

由于目前中德安联人寿保险有限公司的绩效结果与员工的晋升和收入没有直接挂钩，导致员工对绩效管理的结果不慎重视。公司每月根据绩效管理结果评选“明星员工”，但对于明星员工而言，最大的待遇只是在公司的醒目位置予以登榜表扬，物质奖励相对较小。同时，每年的年度考评与员工的绩效奖金的挂靠机制也难以完全接轨，有些员工辛辛苦苦工作一年，年底被评选为了优秀员工，但年终奖却和其他的员工没有什么两样。而对于那些绩效管理成绩较差的员工而言，他们受到的只是口头提醒或者领导谈话，工作还是那份工作，该有的收入还是那些，对他们而言没有带来任何实质性的影响。长此以往，员工的工作积极性受到的影响，对于绩效管理的结果也会慢慢的忽视。绩效考核没有反馈，结果没有合理利用，首先容易出现根本没有将考核信息进行反馈，考核工作成为走过场，考核结果的人为操作性较大等；其次，部分单位没有将考核结果及其对考核结果的解释反馈给员工，致使员工无从知道自己的真实情况，也无从改进。

 5.中德安联人寿保险有限公司绩效评估管理的对策与建议

5.1进一步健全绩效管理体系

对中德安联人寿保险有限公司进行绩效管理改进的时候，应该将绩效管理体系的完善与公司的战略发展相结合。要将绩效管理体系分为不同的层级来区分建设。绩效管理体系要有针对性，而不能一概而论，要分别针对管理层和普通员工建设不同的绩效管理计划；针对不同的部门和不同的岗位的绩效管理体系也应该有所差异。通过建设针对性的绩效管理体系，才能真正将绩效管理的效果体现在公司的管理上。

.5.2 科学制定绩效管理计划

中德安联人寿保险有限公司在制定绩效管理计划的时候，要一改过去的大而全、一概而论的方法。绩效管理计划要做到以下两方面：首先，要针对不同的部门和不同的岗位制定有针对性的绩效管理计划，除了日常的人力资源管理的范畴以外，还应该有不低于30%比例的绩效管理内容是针对某一特殊的岗位的；其次，在制定绩效管理计划的时候，要充分考虑和接受每个部门的管理层和员工代表的意见，不能由人力资源部一概而论，代为包办，这样制定出来的绩效管理计划只能流于形式，受到员工的抵触。在制定绩效管理计划的时候，要与员工形成互动，将员工的所思所想充分地纳入到管理计划中，做到人性化管理。

.5.3完善绩效管理实施过程

.5.3.1加强绩效管理过程的沟通

绩效管理是一个互动的过程，管理者应该在绩效管理的过程中时刻保持与员工的沟通，这种沟通不是建立在事事要管，处处盯着这样的基础上。而是要把员工工作中的每一个关键环节的结果。有些员工对于岗位技能非常熟悉，能够保质保量地完成日常安排的工作，管理者只需要对员工的每个阶段的结果加以评估，指出不足，了解其中存在的困难，并帮助其分析、解决即可。具体可以通过以下措施落实： 

第一，要求员工书写工作日志，对所做的项目进行月报、季报。对于新产品开发项目，每天的进展做出相应纪录，比如加工人员对加工过程中出现的各种技术问题以及产品情况记录在案，对出现的问题做出书面汇报并提出解决措施。第二，每周定期召开碰头会。由上级主管和相关人员参加，对工作进展中出现的问题进行协商，讨论解决办法，如当生产和试验发生冲突时进行协调。第三，帮助员工及时了解相关信息。随时随地为员工提供所需产品的有关市场信息、“三高”产品需求信息以及产品质量好坏的各种反馈信息，让员工在第一时间掌握到最为有效的信息来完善新产品的开发计划。

5.3.2 提升绩效实施的员工参与度

公司的员工都是普遍具有较高的文化素质，他们追求管理的透明和绩效评价的公正，所以，绩效管理的必要性不言而喻。同时，员工更愿意参与到日常管理工作中，更乐意参与绩效管理目标和方法的制定。进一步实现公平、合理。公司可以将原有的管理层的绩效评估分为管理层和员工评估两部分，管理层评估的结果占60%，员工互评占40%。这样一来，一方面可以体现出公平性、公开信；另一方面，也可以让员工的眼睛来弥补管理层宏观上的缺失。

.5.4不断畅通绩效反馈渠道

5. 

首先通过持续的绩效沟通，上级主管了解本部门每个员工的特点，针对员工的特点对症下药。其次，运用强化的方法改进绩效。因为绩效的改进从本质上讲是促进一些符合期望的行为发生或增加出现的频率，或者减少或者消除不期望出现的行动。在这一阶段，主管根据不同员工的特点，准备好面谈资料和内容，采取不同的方式与员工进行绩效反馈面谈，对被评估者的表现达成双方一致的看法，使员工认识到自己的成就与优点，指出员工有待改进的地方，对高绩效予以正强化，对低绩效予以负强化，以促进绩效的改进，保证各职位的绩效。

其次，绩效计划改进在这次绩效期间结束时，根据组织目标的调整和改进以及该绩效期间的绩效结果，对绩效指标、标准作相应的调整，以保持绩效管理的连续性。从个人发展的角度看，当员工及时了解绩效评估结果后，有的放矢的制定个人发展计划，改进绩效、增强了员工的自主性和积极性，达到出现个人发展与组织发展双赢的局面。主管随时注意及完整的记录员工的工作表现，收集与绩效有关的信息，对于绩效评估中的绩效不佳员工，要分析原因，对于不同的原因，企业应该能够有相应调整的改善方案与目标。

最后，建立的通畅的员工申诉通道，当员工对部门考核结果有异议时，可以直接向人力资源室反映，无论正确与否，都应给予保密。同时，人力资源室每年通过发放问卷调查的方式，向员工了解绩效考核的反馈情况，并纳入下一年度的绩效管理考核的修改计划。

6.结论

绩效管理是一种极为有效的管理工具，它在起到奖惩作用的同时还为企业的发展提供了目标和信号，帮助员工提升和改进工作流程的信号，鼓励员工进一步的完善自我，以在部门内部乃至企业内部更大范围地实现自我价值，并帮助企业提升效率。如果可以合理、科学地使用绩效管理，可以有效地帮助企业提升管理效率；绩效管理在未来企业发展中起着越来越重要的作用，它将是中国企业赢得世界竞争的强有力的管理手段，管理制度体系,建立、实施、积极完善这一管理制度体系是每个企业领导人的首要重任之一。

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