S公司瓶颈期的人力资源管理突出问题及对策

XCLW155629 S公司瓶颈期的人力资源管理突出问题及对策

S公司瓶颈期的形成原因及相关的背景介绍

S 公司的简单介绍 ………………………………………………………1

与公司发展密切相关的房地产行业介绍 ………………………………1

公司发展遭遇瓶颈期的历史背景及形成原因 …………………………2

瓶颈期的人力资源管理三大突出问题

最根本的问题：人力资源重组规划不尽人意…………………………3

组织架构设计太复杂、架构太不稳定……………………………………3

各类各级人员职级设置的不科学、不合理………………………………5

影响公司发展最大的问题：人才供需不平衡……………………………6

优秀老员工留不住，流失严重……………………………………………6

新员工招入困难，即使招入成本过高……………………………………7

急需解决的问题：三个公司文化的融合…………………………………7

对上述三大问题的形成原因作深入浅出的分析

创业者、投资者与职业经理人的不同点 ………………………………8

结合S公司实际管理，分析具体原因 …………………………………8

对上述三大问题的解决对策提出个人见解……………………………………10

提出对公司的期望………………………………………………………………11

内容摘要

S公司曾经历经辉煌，红遍大江南北，但后期因天不时、地不利、人不和（担保关系），经过三十多年的发展，最后走到了其生命周期的末端。为了扭转不利形势，重走二次创业的道理，公司决定注资合作。特殊时期，总会面临很多问题，公司遭遇了瓶颈期。

本文介绍了公司瓶颈期的历史形成原因，从人力资源管理的角度，列举了瓶颈期存在的三大问题，包括组织架构设计的复杂性和缺乏稳定性，各类各级人员职级的不科学、不合理性，人才供需不平衡性，薪酬、绩效、人事制度的不完善等等，并对出现这些问题的原因进行了深入浅出的分析。最后对如何解决目前的力资源管理问题，积极推动企业的变革发展，提出个人见解，包括职级的改进、人力的留用、建立优秀的企业文化等等。

关键词：S公司；人力资源管理；问题与对策

S公司瓶颈期的人力资源管理突出问题及对策

S公司瓶颈期的形成原因及相关的背景介绍

S公司的简单介绍

曾经的S公司集团， 1984年建厂，占地500多亩，员工七八千人，拥有“中国名牌”称号，拥有“国内驰名”商标，拥有“3800万老客户”，一句“扫净万家油家，产品一家当先”的广告词和其名副其实的高质量产品传遍中国大地，红遍大江南北，深入人心。

单举S公司三大龙头之一的吸油烟机产品，S公司在创始人兼精神领袖Z董事长的带领下，吃了行业“第一个螃蟹”，最辉煌的时期，2000年前后，市场占有率、市场覆盖率、市场销售额连续八年排名全国同行第一，年发货量达95万台，2007年8月就下线第一千万台。S公司一直以“黑马”精神拼搏，以“诚信、专业、创新”的经营理念，“以精致生活、源自细节”的企业文化，在行业内真正做到了壮志凌云和一马当先。建厂30多年来，公司已发展十几个龙头产品，拥有国内一流的先进水平，一直稳居行业前列。

与公司发展密切相关的房地产行业介绍

与厨电行业发展密切关联的房地产行业，2003年6月，央行印发“121号文”，严控银行的房地产开发贷、土地储备贷款、个人住房贷等，并且首次推出了二套房提高首付，利率上浮等概念，行业从紧。然而，非典的全面爆发，全国经济影响严重，经济增长率下滑到6.7%。出于保增长的考虑，住建部发布了“18号文”，鼓励房地产发展定性为扩大内需，拉动投资增长，保持经济持续增长的重要渠道。就从2003年下半年开始，房地产止跌反弹，接着势如破竹，飞速发展。

2010年4月，国务院印发了“国十条”限制房价上涨，同年9月末，财政部、国家税务总局、住房城乡建设部连手发布“新五条”，上浮交易契税，取消个人所得税优惠政策。新一轮调控没有继续收缩银根，所以房价没有进一步大跌，不过止住了反弹的苗头，2010年国庆节全国楼市成交锐减、交易惨淡，观望浓厚。接下来就是5年的冻市期，2010~2015，全国房价基本不涨不跌。

2016年开始，房价再次抬头，三年时间，房价又大幅上涨。

公司发展遭遇瓶颈期的历史背景及形成原因

随着市场竞争的日趋激烈，单就吸油烟机的制造、销售厂家从80年代的几家到90年代三四百家，到2000年后的三四千家，到现在的近万家，品牌企业就有两千多家。

厨电行业虽然竞争激烈，但在行业协会的引领和协调下，整体有序发展，未出现恶性竞争。而大家电、小家电品牌在2000年后，由于行业的恶性竞争、无序发展、连年亏损，他们看到厨电行业的良性发展，开始纷纷进入厨电行业分一杯羹，厨电产品的竞争日益白日化。

而房地产行业的持续上涨，例如深圳2008年房产均价7000余元，2018均价达到7万余元，十年时间上涨整整十倍。因高额利润的巨大诱惑，房地产行业自2005年开始，吸引了全国各地的大批品牌企业争相进入，S公司也不例外，于2007年开始进入了房地产行业。

2010年，“国十条”的颁布限制房价上涨之时，S公司在政府的支持下，正值“腾笼换业”之际，原土地原计划超10亿的价值被政府回收，最后以7.3亿成交。而新厂房的建设，遭遇建筑原材料爆涨时期，建设成本远超预期。（2018年初，该地以超15亿的价值拍卖给房地产，市场变幻莫测，后话不表。）

2011年，S公司担保的一家公司（授权商标使用权），初入投资行业没几年，遭遇投资人卷款逃跑，投资失利全面亏损，企业面临倒闭，由S公司担保的2亿元全部转为公司债务，2个亿一下子不能及时还清，每年要负担5千余万的利息。

恰逢此时，屋漏偏逢连夜雨，S公司投资的房地产因房型设计的目标群体判断失误，200平方以下面积的房子，全部售罄，而200以上平方的，销售惨淡，大量房子滞销。一边未销售出去，一边还要付高额的房贷利息，再加上担保转入的2亿债务，S公司的资金链开始明显趋于紧张。

因房地产行业发展的趋缓，厨电行业总体发展受到影响，而S公司一边销售未如预期，一边又承受着资金链的沉重压力。每个企业都有其发展的生命周期，此时的S公司，因天不时、地不利、人不和，尽管每年仍有1个多亿的利润，但还是遭遇了前所未有的资金周转困难。2016年，经董事会研究决定，S公司决定寻求合作伙伴，进行注资合作。

2017年2月，R公司投资7.5亿与S公司合作，几名高管进入管理层。经几个月的调研和部署，决定使用S公司原班人马，Z同志仍担任董事长职务，适当调整组织架构的，在原来的基本上提高效率、节能降本、提升效益，半年多的时间，两家公司的操作模式和文化基本融合，公司发展顺利，S公司迎来新的希望。

R公司为加快投资后的企业迅速发展，2017年底，聘请国内有名的M公司的职业经理人作为公司的最高领导人，因管理思维、方法、风格的差异，该领导人相继带入一批管理层团队，由Z董事长领导的历史基本结束。此时的S公司，开始进入S公司、R公司、M公司三家企业管理和文化的相互融合阶段。

因市场竞争激烈，形势变幻无穷，市场的竞争规则是不等人的，不进则退。而南北文化差异、大小公司文化差异、跨行业文化差异，多重融合是需要一个较长的时间过程。此时的S公司，财力、物力、人力投入大幅增长，市场销售和占有率虽逆势增长，但因投入过大，公司利润趋于下降。

2018上半年，公司虽然发动所有人员竭尽全力，但未达到预期的迅速发展，反而遭遇了整合后发展的瓶颈期。而人作为管理的稀缺资源，尤为重要，人力资源管理方面问题的梳理和解决更显得迫不及待。

本文先分析整合后人力资源管理的突出问题，再对瓶颈期的人力资源管理现状作简单描述，之后对如何解决上述问题提出一些个人浅见。

瓶颈期的人力资源管理突出问题

最根本的问题：人力资源重组规划不尽人意

组织架构设计太复杂、架构太不稳定

组织架构是组织内部分工协作的基本形式或框架；是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据；是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系；是根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。

在企业变革时期，组织架构设计是否科学、合理、稳定，直接影响了企业的高效运作。适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态；而组织架构设计的不合理，会严重制约企业的正常运转。比如部门设置臃肿，部门间的职责、权限就会划分不清，信息传导效率就会低下，工作中就会出现互相推诿、互相掣肘、内耗严重的现象。

现在分析公司目前最新的组织架构，一级部门11个，二级部门10个，这些部门的领导都是总监级别以上，而2016年9月份之前的组织架构，只有9个主要部门。组织架构横向扩大了，相当于建房的地基变大了，上层建筑建立的时候，所有的都跟着扩大，人力、财力、物力随之而上。

在S公司30年多的历史上，长期保持组织架构的稳定，因为架构稳定是企业稳定发展的基础，每四到五年才会进行一次大的变革，合久必分，分久必合，根据实际的形势变化选择最适合公司发展的组织架构。

每次的组织架构变革，需要一系列的连锁反应和服务支持。比如一次大的变革，固定和流动资产需要全面盘点、人事系统需要全面梳理和更新、IT六大系统需要全面更新（ERP\DRP\PDM\售后\各类信息助手系统等）、各类流程需要全线变更（280个流程）、所有相关制度需要重新梳理和修订、所有体系文件需要整体更新（ISO9001、ISO14001、 OHSAS18001、计量体系、出口检验文件等）。每次大的变革，急切调整的需要一个月时间的调整磨合期，制度、体系等全面系统性的需要3个月甚至更长时间的调整期。以往每次变革都非常顺利，并能取得良好效果。

而2016年第三季度，为了迎接R公司的投资及资产的梳理，公司进行了临时性的组织架构调整；2017年2月，R公司代表入驻后，3月底进行了新的组织变革；2017年10月，职业经理人的到来，新官上任烧第一把火，11和12月大变动组织架构；2018年1月份，根据实际运营情况，又进行了一次组织架构调整。

一年半的时间里，进行了4次的大的组织变革，而其中的3次，可以说是“翻天覆地”的变化。

为了适应组织变革，人事、流程、制度、体系等等随之变动，可一个变革还没调整完成，另一个变革又接上了。与制造、销售这些纯业务无关的工作，牵扯了后方支持人员太多的时间和精力，在一定程度上，不只给很多部门和人员带来了迷茫、困惑和无限的心理压力，无形中，给公司造成了不小的损失和浪费。

另外，值得注意的是，越是人心不稳的特殊时期，架构的文件出台，越需要“快刀斩乱麻”，而且要“一气呵成”。

而实事是：2017年10月16日，公司最高领导人任命；11月20日才出现分公司领导人任命；12月3日才出现公司各职能部门领导的任命。这期间一个半月的时间里，任命出乎所有人预料的缓慢至极。可想而知，那个阶段人心惶惶、流程错乱，各方面运行都极为不顺。而在2018年1月份，刚实行2个月的组织架构，又重新调整了一次，花了整整一个月时间。组织架构如此不稳，连财务都很苦恼，各模块的成本中心，变化太大，没对比性，财务对节约降本失去了指导意义。

我为什么说要“一气呵成”？！一般管理上来说，为了加强管理秩序，最高领导人任命后的第二或第三天，必定会下发一系列的组织变更和人员任命文件，所有工作可以开始有序展开，否则会带来一系列的不顺和麻烦。

除了上述时间上的意料之外，文件下发形式上，一次组织架构变更，一份文件就可以完成的任命文件，居然下发十来个文件才描述完成,看得眼花缭乱,不知所述,有时前后都不连贯。

各类各级人员职级设置的不科学、不合理

在组织架构的基础上，依据“扁平化”的原则，梳理各级各类人员，重新确定职级，所谓“定员、定岗、定编”。再根据职级的确定，赋予相应的职责、权限，有些福利待遇也与职级相关。整合前，有人反应现有的职级凌乱、不科学、岗位名称太多。那就期待着，在老师指导下的人力资源部的职级确定。

从2017年的全员名单来看，除去工伤、请假人员外，在职人员1905人，除去两个的子公司及驻外人员外，公司本部大院内共1326人。人事系统显示，公司只设置一个层级的行政部门，2个事业部和6个职能部门，细化后部门名称共130个，岗位名称共337个，职级分布为总经理、总监、部长、经理、主管、职员共六级，总监级及以上人员共12个。

不包括新转入的公司和新成立的公司，从2018年8月整合后的相同范围的全员名单来看，公司本部大院内共1428人。人事系统显示，共设置四级行政部门、末级部门名称共149个，岗位名称共397个。职级分布为M类6级、P类5级、O类5级、A类3级，共18个层级。

不忘初心，方得始终。我们的初衷是管理的扁平化、化繁为简，消除信息壁垒，加快信息传递。但从上述的对比结果来看，部门数量、职级层次、岗位数量的设置，复杂了还是简单了？扁平化了还是立体化了？做起事来、传达信息是更简单、顺畅了还是更麻烦、复杂了？做着做着，人往往会忘记初衷，管理也是一样。

在职级设置的过程上，反而比原先凌乱很多，每个部门都以部门长为核心，由一级部门长来定下面人员的职级，职级的确定标准不是特别清晰。有些严格的部门长，设置的时候，都往下设置，喜欢做好人的，都往上设置，结果这次的中高层级的人员大量增加，特别是P2、P3、M3级的人员。

原先的总监级及以上是12人，现在M3有约五十人；原先的部长、经理、主管加起来最多的时候160人左右，现在经理级的M2\P3类人员就有近200人，P2相当于以前的主管，已经远超想象了；以前的技术类人员单指技术、研发、工艺、模具设计，现在的技术类（P类）除了车间基本囊括所有人员，居然达到六百人，一些普通的行政文员都属技术类，局外人来看，非常可笑。

组织会议、参加活动、福利发放，都是以职级为基础的，基础未设置好，后续的其他事情，就会有很大影响。举个例子，单从手机话费的补助情况来看，原先主管级以上人员才可以享受，100多人每月3万多话费，加上驻外人员，补贴最多在六七万左右。现在M类、P类人员都享受补贴，每月要达到10万左右，进行梳理并制定话费限额标准后，每月仍要8万左右的补贴，结果是补贴总额未降还带来很多领导不满。

一般公司的定额工人偏多，管理和辅助的非定额人员很少，而我们公司，最后统计下来，定额与非定额的人数居然接近，今年上半年，虽然增加了一个分公司，但管理人员的人力成本同比增长百分之三十多，令人惊讶无比！

影响公司发展最大的问题：人才供需不平衡

优秀老员工留不住，流失严重

因组织架构和职级的基础未建设好，组织相比以前庞大很多，加上公司未来的战略需求，管理人员的招聘大量增加。招聘过来的人员，基本都比现有人员的薪资高，有些岗位甚至二倍到多倍。

马云说过，人员离职主要有2个原因，“钱没到位、心受伤了”。一方面在职老员工，因公司发展相对困难，好几年没提高薪资和福利待遇，R公司入驻后，只是象征性的整体提高一点工资，但远未达预期，与周边企业、同行业相距甚远。新进的职业经理人任命后，公司又采取长达几个月的冻薪措施，不作任何调整，S公司的老员工普遍大受影响，即便如此，多数还是非常理解和支持公司决定的。没想到在冻薪期结束后，S公司的老员工居然少有员工提薪，包括贡献很大、卖命干的一些忠诚老员工，士气打击一大片，原先为感情而留的员工最先动摇。

钱没到位，那人心呢？M公司的管理层强势进入，强势改革，采取了一系列措施，在未见生产和销售大幅增长的情况下，管理人员、服务支持人员工作量几何式翻倍增长。新出世的各项制度，失去人文关怀，让人心寒，有些甚至未有制度就违规执行，最典型的要数：“鼓励加班，但加班不给加班费”、“即使加班每月只能调休2天”的政策。这个政策除了增加法律风险外，毫无人性的管理让人对公司充满了失望。陆续出来的制度，又到处充满负激励，哪个不满意就罚款，通报满天飞，却几乎见不到鼓励的力量。

以前的S公司“以人为本”，人文关怀上做得比较到位，所以即使后期公司困难，经济上很多跟不上，大家都咬牙坚持着，贡献自己最真最善最忠诚的力量。

2018年，是一个进厂三十年的老员工，送别同事最多的一年，而且都是相对优秀的同事，有时一天甚至送别三个，强忍眼泪，强忍不舍，依依惜别。个中感情，无以表述。

新员工招入困难，即使招入成本过高

不管管理类、销售类，还是技术类的招聘，从需求部门不断催促的情况来看，招人进度并不让人满意。这三类人员，最后招入的，薪资都是高于现有人员，多的甚至是同岗位现有人员的翻倍。

其他岗位的，如果有人离职，招人也比较困难，因为S公司目前的老员工的工资水平，比相邻企业、同行业的水平都低很多。比如技工类，因整个社会对技师、熟练技工的需求量大，很多大学生又不愿意从事此类工作，该类人员一向缺紧，一直不能满足用人部门的需求。如果招来的工资很高，容易引发同岗位人员的集体辞职。以前很多员工是为了感恩公司而同甘共苦，一旦心寒就不会了。

其实说到底，现有的薪酬、绩效、人事制度的不完善、缺乏人性，大大影响了员工的士气。优秀老员工留不住，因为充满失望，新员工又招入困难，因为缺乏吸引力，公司招聘工作一度面临困境。

急需解决的问题：三个公司文化的融合

一个公司，来自三个团队的组合，三个思维方式、三种不同文化，而三个团队所代表的层次，又往往决定了员工的信任度和幸福感。

最高层的几个都是M公司的，不管是新招的还是带过来的M公司团队，相对变成了“一等公民”，基本都是高薪进入，表面上没有特权，但实际执行时未必，谁也不敢得罪，凡事礼让三分，还聚集一些溜须拍马的人。而R公司，虽然无实权，地位也一般，但是毕竟代表了投资方，相当于“皇亲国戚”，自然不敢得罪。而S公司的原有员工，相对变成了“三等公民”，除了M公司的另眼相看，工资只有新进人员的一半或三分之一，还出现个别S公司自己人之间的内耗，如此环境，有能力的老员工在某段时间内纷纷辞职。经后续了解，离职的人员，绝大部分都是翻了多倍的工资，待遇从优，让人止不住的替公司惋惜，当然也祝福他们。

对上述三大问题的形成原因作深入浅出的分析

对上述几大问题的形成原因, 个人分析，根本原因是老板（创业者、投资者）与职业经理人的思维方式不同，且差异甚大。

（一）创业者、投资者与职业经理人的不同点

职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，由企业聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬为主要方式的职业化企业经营管理专家。说明白点，职业经理人的发展依靠的是业绩和能力，其运用所掌握的企业经营管理知识、其所具备的经营管理能力、及丰富的实践经验来为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任的工薪群体。

而老板作为企业的创业者、投资者，是为企业的持续经营和长期健康发展负责的，两者目标不同。老板是在用命奔跑的人，职业经理人是在为生存奔波的人。老板是为了公司长远发展考虑，他可能为了长远发展牺牲眼前利益；职业经理人为财务报表负责，为了完成任务，他可能会牺牲长远利益，先实现短期利益。所以，老板的思维方式是不能死，要活着；职业经理人的思维方式，这里不能挣钱，我就走人，去找可以挣钱的地方挣钱。

（二）结合S公司实际管理，分析具体原因

职业经理人对原班管理人员和R公司文化的不认同。每个公司都有优势和劣势，S公司是，R公司和M公司也是。如何能最快达到整合后的高效与发展，那就需要保留和发扬原有的优势力量，转变存在的劣势与不足。M公司出来的职业经理人的一贯做法，对原有一切基本都不太认同，要用自己的人，要凭自己的经验来改变现状，所以组织架构才会出现翻天覆地的变化。

职业经理人与投资者的价值观和出发点不同。职业经理人带着目标过来，短期内就要表现出他的能力，因为直接与他的薪资和个人发展有关。所以公司短期内所采取的决策，很多是希望能立竿见影的。但事实往往与预期不符，投入看得见，收回不一定能立竿见影，如果方向或方法不对，投下去的可能还会打水漂。

投资者对职业经理人的制衡存在很大问题。投资者对职业经理人的完全信任可以理解，但作为投资方，完全信任是相对的，需要制衡来达到过程监督和纠偏的目的，避免方向性错误。三家公司，现在职业经理人及其带来的团队一家独大，一个总裁三个副总裁；而原来的S公司高层，一级部门长90%已更换；而R公司作为投资方的代表，除了财务，其他两个都是在服务支持的部门里，无副总裁，也无实权。一开始，可能还会发表点意见或提出点建议，到后来都不太愿意发表了，或发表意见也不太会被采纳，R公司在一定程度上已经失去了制衡权。

两大咨询公司未尽其用且定位模糊。

职业经理人除了招入原M公司的人员，又签约了两家咨询公司，每天基本有三名顾问老师长驻S公司进行指导。

在先期的调查、整合的过程中，咨询公司的作用是肯定的。但原计划年费用预算二百多万的，才半年多的时间里，实际费用累计已六百多万，远超出预算。那其发挥的作用是值二百多万还是六百多万？曾有人向老师请教，老师答应要给的资料最后未给，虽然是极个别现象，但这与咨询公司的价值是否对等？

关键在于定位。咨询公司是指从事软科学研究开发，并出售“智慧”的公司，又称“顾问公司”。咨询公司属于商业性公司，主要服务于企业和企业家，运用专门的知识和经验，用脑力劳动提供具体服务。咨询老师提供的是服务，而不是代替职业经理人直接下决定。在整个辅导的过程中，很多都由老师来协调、确定的，比如岗位定岗定编、职级规则、绩效考核，甚至述职汇报评分和薪资调整方案，老师也起了关键的作用，极大影响了职业经理人的判定和发挥。

老师毕竟只是顾问，起指导性作用，一方面对原S公司的运作只是表面上的了解，另一方面，个别纯理论性的知识，不能很好的与实践结合并引导实践工作；再者，他们对所有的运行结果，并不负任何责任。优秀的咨询公司，是协助企业理清发展方向，避免走弯路错失发展良机。可指导过程中，很多都不切合实际，特别是职级方面的设置让大家很失望，且对很多领导的异议，一直坚持不适宜的做法。有人问人力资源的部门领导，这层级太过复杂，有时候影响做事效果，没想到这领导说的话，让人跌破眼镜，“老师定的，跟他无关”。

那老师为什么会那么坚持呢？M公司的市值现在是2500亿左右，是一个非常成功的集团运作企业，所以他们想要复制他们的成功思路和先进管理经验，但两个规模实在差异悬殊，把千亿级的企业成功经验直接运用到一个十多亿销售额的中小企业上，其实很多是不合实际的，有时候还会有反作用。

对上述三大问题的解决对策提出个人见解

原先想了很多对策，实际最终化成一条对策，那就是：创建一个具有共同价值观的优秀的企业文化，引领全员走向团结凝聚、共同协作的道路。

为什么这么说呢，理由是:

企业文化是全体员工认同的共同的价值观，其本质是一种以文化为特征、以激发和调动员工的积极性和创造性为目地的经营理念。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，使得员工有集体荣誉感和团队归属感，是员工热爱自己的职业热爱自己的企业。企业文化的根本作用就是依据核心价值观，规范全体员工的行为，对内聚拢人心，对外树立形象，更好地实现员工和企业的同频共振。

优秀的企业文化要做好几下几点：首先，要建立企业正确价值观，引导员工树立自我价值实现的观念。其次，在企业发展的过程中不断的树立锤炼优秀的企业精神。最后，通过管理者与员工共同努力来维护企业形象，是企业文化深入到每位员工的心中，将企业文化的力量发挥到极致。企业文化它是企业在在长期的时间段里经营实践中所凝结的文化，沉淀出来的整体企业价值观及整体企业精神对员工的行为方式和工作态度会产生强烈的影响。如果员工个人价值理念与企业价值理念相悖，无法形成强有力的凝聚力以及企业文化，管理效率会大大降低。

以企业文化确定的核心价值观为根本原则，设计科学的薪酬体系和激励机制，注重发掘人的内在潜力和主动性。企业要懂得“招人”、“用人”、“留人”的同时，树立“以人为本”的管理思想，激发创造人的价值，实现人力资源的全面发展，同时促使企业目标与员工目标的合理统一，不断提升个人价值和增强企业社会价值。如果干好干坏一个样，拼命和混着一个样，优秀员工会离开，留下的员工会产生倦怠和消极的心理。

更新一系列科学、合理、人性化的工作流程和人力资源管理制度。企业文化的愿景、使命、核心价值观，决定了人力资源的相关政策走向和制度方向，不以处罚为主，多鼓励、多关爱，创造和谐愉悦的工作氛围。

企业文化建设由企业第一负责人亲自主抓，强调领导的模范带头作用，并对所有员工一视同仁。一方面，领导们不能只对员工有严苛要求，只有领导自己以身作则，员工才会心服口服，共同遵守规章制度。“只许州官放火，不许百姓点灯”，在目前的企业管理中，只会大大影响员工士气，从而带来无形的浪费。另一方面，人人平等，不管从哪里来的，不管曾经就业哪个公司，都没有高低贵贱之分，只有社会分工不同。平等、真诚的基础上，人与人之间才能以诚相待、彼此信任，创建和谐美好的文化和工作氛围。

目前在整合过程中，人力资源已投入大量的人力、财力，切实发挥人力资源部门的作用，提高管理的有效性迫不及待。如何更有效的发挥人才的作用，得到相应的效果和回报？如何改善和优化现有的企业人力资源状况？人力资源管理的水平是否依然停留在“协调”和“后勤服务”的层次上？各职能部门没有发挥应有的牵引、渗透和发展的战略职能？

根据企业战略目标的需求，同时做好人力资源管理的战略规划，并将人力资源的整体规划与企业战略相结合，包括：人员招聘引进、人员调动与晋升、人员教育及培训等等。目前的人力资源管理部门，需要下更多的功夫，为公司的持续发展做好人才引导的作用。

提出对公司的期望

“乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海”，作为S公司的老员工，殷切的希望S公司能够披荆斩棘，克服困难！

困难总是暂时的，只要洞察市场、与时俱进、掌握方法、团结一心，S公司总会突破瓶颈，冲上云霄。愿S公司重振辉煌！

参考文献

专著、论文集、学位论文和报告类：

中国就为培训技术指导中心.《企业人力资源管理师（二级）教材》[M].中国劳动社会保障出版社.2014年3月第3版

电子文献：

[1] 张志强.帅康企业文化.百度文库，2017年7月10日.s://wenku.baidu.com/view/045d966ef56527d3240c844769eae009581ba29c.html。

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[5] 见习而见HR成长社. 企业文化对人力资源管理的促进作用.微信搜索，2018年4月19日. s://mp.weixin.qq.com/s/Bbwn4dkXqEfUWWnzBkhLLg。