R公司人力资源管理的问题与对策研究

XCLW166597 R公司人力资源管理的问题与对策研究

在大众创业、万众创新的大环境下，中小微企业如雨后春笋般地大量出现，而有研究表明，99%的企业活不过三年，这其中有诸多原因，比如项目的选择失败、环境问题、资金链问题，但也有很大一部分的原因是出在人力资源管理上，如何通过持续有效的人力资源管理来保障企业的平稳可持续增长，保障中小企业度过危险期，逐渐成长为健康稳健的企业，是当下人力资源管理者应该急切思考的问题。

人力资源管理不同于传统的人事管理，传统的人事管理是把人当做与其他生产要素相同的物资来进行管理，是“死物”的管理，而人之区别于其他生产要素最重要的就是“活”，人是活的，是活动的，这个“活”体现在同样是一个人，如果用好了，充分发挥了他的活的一面，可以创造出无限的成绩。因此，现代企业人力资源管理着重在开发和利用人的“活”的一面，激发人的活力，善用人的活力，为企业创造更大的价值。

随着经济日益全球化和市场竞争的加剧，人力资源在企业管理中的作用越来越大，同样的人力资源投入，人力资源的利用率越大，企业的效益也越大，因此，人力资源的管理是企业成功的关键。中小企业的核心竞争力，除极少数掌握真正高精尖技术、高利润的企业外，人力资源的管理变得越来越重要，为了争取更大的优势，最大化发挥企业的潜力，企业人力资源管理问题的持续研究与改善成为了企业的长期性课题。

关键词：中小企业人力资源研究与对策

引言

企业的发展方式、经营战略尤其是对于人的管理在新的世纪里越发重要起来，每年有大量的新生企业建立，也有大量的企业关门歇业，这其中因为人力资源的搭配不善导致的关停占有很大的比例，因此越来越多的企业认识到人力资源是企业真正的财富优势和竞争优势，特别是人力资源的利用率关乎到企业的生死存亡。

纵观世界并以时代的眼光和全球化的角度去看待企业的发展成了企业发展的主流方向，企业若想持续良好地运营，就必须紧跟时代的步伐，与世界大的格局保持一致，否则就会被世界淘汰，被时代淘汰。当今企业越来越重视人的发展，越来越认识到人力资源对于一个企业的决定性影响，正通过不同的方法和途径吸引人才、培养人才和利用人才，不断使人力资源的质量得以提升，从而通过增强人力资源的利用率来提高企业的竞争力，人力资源是一个企业真正的财富所在，有人就会有一切，因为人是可以进行创造并且善于创造的。

由此观之，人力资源对于一个企业的影响是显而易见的，企业的用人之道将在很大程度上决定着企业的发展和前途。

R公司案例介绍

1.1 R公司简介

R公司致力于汽车用橡胶密封制品的研发和生产，隶属于W公司，主要为W公司供应塑料及橡胶产品。

公司成立于2008年年初，公司斥巨资全套引进有橡胶检测设备仪器，拥有目前西南地区最专业的检测汽车橡胶制品各项性能的试验设备。引进自动炼胶生产线和硫化生产线、全自动注塑机、吹塑机。公司目前主要生产汽车衬套类减震制品、防尘罩类橡胶制品和尼龙瓦制品，采用橡胶注射工艺方法和油压自动硫化加工方式。

公司完全按照ISO/TS16949质量管理体系的要求进行架构和组建管理队伍。

公司在活动、产品与服务中做出以下承诺：

——遵守与环境有关的法律、法规、标准和其它要求；

——节约能源、降低消耗，促进公司良性地长期可持续发展；

——减少环境污染，改善公共关系。

1.2 R公司基本经营情况介绍

R公司为W公司下属子公司，所生产的绝大部分产品（约占99.5%）供应给W公司，R公司的生产订单完全依赖于W公司所下订单，虽然R公司独立成立于2008年3月，但截止2012年仍然处于严重亏损状态。如不能及时扭转或遏制住亏损，W公司将做出裁撤或关闭的决定，企业走到了生死关头。

R公司下设7个部门，8个班组，总计75人。注塑机6台套，橡胶硫化机15台，前处理炼胶生产线一套、磷化线一套、涂胶线一套、后处理一套，年均产值900-1000万元，年均亏损30万元左右。

R公司有西南地区较先进的生产线、有高附加值的产品、有基本保障的生产订单，但为什么还会连年亏损呢？产、供、销都没有多大问题，那么问题更多的应该是出在管理上，特别是人力资源管理上。

2、R公司人力资源管理存在的问题

2.1机构臃肿、人员过多。小小一个年产值不足千万的公司，部门繁杂，结构臃肿，竟然设有行政人力资源部、财务部、生产部、技术部、质量部、装备部、供销部等共七个部门。而这些部门除生产部外，多数管辖人数都很少，甚至只有部长一个人。生产班组也是分得太细太多，四五十人的生产现场，分为了五六个班组，还不算因倒班而设置的白班、夜班之分。如此庞大的机构设置，非直接生产人员就占了一半以上，而这部分人构成了人力成本的大头，组织层级过多过滥，管理幅度过窄过小，造成人力成本居高不下

附组织架构及人员构成图

一般生产性企业直接人工成本（工资）不能超过产值的11%，管理得好的企业，直接人工成本（工资）不超过产值的5-9%。而R公司2012年的直接人工成本占到了24.19%，部分月份甚至高到30-50%。仅从这一点来讲，这样的企业就不可能生存盈利。单从产值上来讲，公司应该只需要30-35人足够了，但公司全员竟有75人之多，显然人员负担过重。

2.2权力交叉，效率低下。设置众多部门的本意是部门之间相互制约、相互平衡、互相监督，以便于工作的推动，在上一定规模的公司是必要的管理手段。但纵观R公司，全员不足一百，产值不上千万，设置的机构就显得太多、太庞杂了。日常管理中，这个部门也在管，那个部门也要签字，办个事情，字签了一大堆，但如果真出个问题，却总是这个不归我管，那个我管不到，找不正主了。Amazon CEO Jeff Bezos就提出过著名的“两个披萨原则”：“如果两个披萨都喂不饱一支团队，那就说明这个团队过于庞大了。”而一个庞大的团队，花在协调上的成本将呈级数级的增长。

由于平行部门多，往往一件小事情，需要这个部门签字，那个部门认可，政出多门，领导众多，造成不必要的沟通障碍，有时一句话可以办好的事情，要用一连串的签证单或者联络函，这个部门跟那个部门发函，那个部门给另一个部门再发函，加上回函，一大堆人开会研究等等，转一大圈，什么问题都没解决，或者即便解决了，时效性也太差。

2.3薪酬结构影响员工积极性。

R公司属于生产制造型企业，然而一线工人的薪酬结构却多数采取了不恰当的计时工资制，严重制约了工人的生产积极性，混日子磨时间的人员特别多。各班组的薪酬方式不统一，不明晰，员工对自己的报酬预期不明确。注塑班组、涂胶班组、炼胶班组实行的是完全计时制，员工敲钟吃饭、到点准时下班；硫化班组和后处理班组，虽然采用的是与产量挂钩的班产定额计时办法，但由于折算工时方法太复杂，一线员工总觉得公司在绕，同样的产量在不同的月份会得到不同的收入。例如：同样是单人生产8万件产品，折算出的工时为200小时，在两个极端月份出现的差异会非常大（如下表）。

项目

基本出勤工资

法定应出勤天数

应出勤工时

加班工时

加班工时单价（基本出勤工资除以法定应出勤工时的两倍）

加班工资

工资合计

2月

1500

120

2000

3500

7月

1500

184

16.3

260.8

1760.8

差异

8.7

1739.2

同样的付出产生如此大的工资收入差异，难怪员工会有很大的疑虑，也因此打消了员工的生产积极性，造成真正需要上量的时候，大家都不积极，完成不了订单，被迫增加人手，而生产淡季的时候大家都磨洋工混日子，公司付出的工资成本很多，而员工真正得到的却很少，其实是一大群人分了一个本不太大的馍，如何通过有效的激励机制来激发员工的积极性是R公司人力资源管理的当务之急。

R公司人力资源管理问题产生的原因

3.1人力资源规划不当。

所谓人力资源规划，就是组织内部现有的资源和能力条件下所需要的人力资源的数量、质量、种类以及结构。

人力资源规划的前提是组织战略。即首先这个组织（企业）要有全面的战略，包括市场战略、产品战略、质量战略、技术战略、人力资源战略等等，因此在制定人力资源规划之前，我们需要首先弄清企业的整体战略是什么样的？这些战略不一定是写进策划书的现成的方案，也可以只是一个相对稳定的一个想法，特别是中小企业，不可能事无巨细都落实到繁杂的书面文字上面，但没有战略或者没有战略思想是不行的。

人力资源规划还需要了解现状，即企业当下是什么情况？在对一段时间内基本将会是什么情况？就象R公司一样，从过去几年的数据来看，年产值在900-1000万之间，这是它的产值规模，而且公司不对外承接订单，因此从可以预见的三至五年内，这个订单变化不会太大，这就是它的基本现状和未来趋势。

第三，要客观、充分、科学地分析实现愿景和目标需要的人力资源的数量、质量、种类以及结构。也就是说企业的组织架构、人员数量和质量要符合当前和今后可预见的未来的实际情况。从R公司的组织架构来看，设置非常齐全，架子拉得大，但不实用，花架子。机构的设置、人员的配备都应该遵从一个企业利润最大化的基本原则。

3.2激励机制不适应

激励是指对人的内在动力的激发、导向、保持和延续作用。这样讲可能不好理解，简单地说激励就是采用何种办法让人持续正面地发挥最大效益。我们所有人都需要激励，比如说为什么要给员工发工资？这其实就是最简单的激励，因为只有通过发工资这种形式来衡量员工的工作价值，他才会觉得有干劲，才愿意从事相关的工作。为什么八九十年代的国营企业缺乏活动，就是因为激励机制没有发挥相应的作用，干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样，这才造成了慵懒散，才造成了企业缺乏活力，生产率低下。R公司正是因为存在这样的问题，所以才造成员工出工不出力，成为企业亏损的一个重要原因。

3.3员工技能培训不足

企业在发展过程中专注于生产产品和技术研发，忽略了员工技能的培训，产品的生产加工技艺本来比较简单，如果合理安排培训，完全可以让员工多掌握几个工序的操作技能，但由于平常缺乏培训，大多数员工只掌握单一技能，人员的通用性不强，特别是在旺季，常常造成瓶颈工序堆积无人支援，而其它大量工序闲置，人员工作量不足，因此，公司为了应对旺季生产，不得不预备更多的人力资源。

3.4企业缺乏积极向上的文化引导。

企业生产员工文化水平有限，素质参差不齐，对工作的热情和积极性、以及工作的动力千差万别，各有心思，没有正确的文化引导，员工就像一盘散沙，各干各的，各自为政，形成合力，一旦公司遇到困难或者需要齐心协力完成某项艰巨任务的时候，员工的思想无法统一，任务绝难达成。

4、R公司人力资源管理问题的解决办法

4.1重新进行人力资源规划

1）全局战略管控，系统思考。人力资源管理不能单从人力方向来考虑，而要真正从全局，从战略的高度来规划，要跳开人力来管人力，先看全局再看细节，真正把人力做为一种资源来与公司的其它资料相匹配，否则就会局限于简单机械的人力管理，回到从前的那个人事管理阶段。因此，针对R公司的情况，我们全面分析了公司的产能、业绩趋势，制定了整体可控、逐步调整、分步实施的总体人力资源战略。

2）扁平化组织机构。整合合并组织机构、该撤的撤，该并的并。先后撤销了装备部、供销部，合并了技术部和质量部，降低了行政人力资源部和财务部的行政级别，车间班组也尽量少设，仅是机构精简就减少了15-20人。

3）降级领导干部。受中国千年文化的影响，国人都喜欢当官，国人都喜欢摆排场，体现在企业里面就是喜欢当领导，一旦当上领导就不愿意做具体的事情，只懂得指挥下属工作，为此就需要配备助手。因此，把领导降级是解决领导病的一个好办法，比如财务部、人力资源部、装备部本来就分别只有一个人，只管那么丁点儿事，就不设部长，直接降为主管。虽然只是职务名称上的变化，但实际效果即很好，降为主管后都真正去做各自应该管理的事情了，不再摆架子，扯大旗，大大提高了工作效率。

4.2改革激励机制

一线生产员工重建薪酬体系。人之所以愿意工作，说到底还是利益的驱动，只有当个人效益能够得到充分体现的时候，人的积极性和创造性才能发挥到最大，因此，在企业组织中调动人员的积极性和创造性，最好最有效最直接的办法莫过于加薪。但是加薪却会直接增加企业的成本，降低企业的效益，如何加薪就成为了关键。只有找到即不增加工资性投入，又能大幅提高员工薪酬的办法，才是两全齐美的好办法。生产一线员工普遍文化水平低，思想觉悟不高，跟他们讲奉献、讲企业远大目标，不切实际，也起不到激励效果，因此最直接的办法就是让他们知道工作一天能够挣多少钱，我做出一件合格产品可以得到多少收入，所以一线员工全部采用计件工资制，让员工清楚明白知道自己当天能挣多少钱，哪样产品是多少钱一件。在此基础上，利用生产节拍空挡，鼓励一人开多机模式，根据生产节拍分析，硫化作业完全可以一个人守两台机，而注塑生产可以引入机械手辅助生产达到一个人守几台机的效果。通过提高人均产量来提升薪酬，即不给企业增加人工成本，又让员工真正得到了实惠，而且还降低了企业用工数量，达到了一举多赢的目的。

非生产人员鼓励大家向综合全面、多技能发展。打破部门壁垒和岗位壁垒，通过培训增加非生产人员的操作技能，即煅炼了员工，为员工今后的全面多角度发展打下了基础，也为企业节约了人力成本。

管理人员采取绩效考核办法，用长短结合的绩效激励机制，采用KPI量化指标和定性非量化指标辅助考核，调动大家的工作积极性。

通过对三个层级员工的薪酬进行改革，兼顾了企业效益与收入分配中的效率与公平原则，我们创建了机会平等、效率优先的薪酬体系，各级员工在同一平台同一体系下考核评价，大家都有机会获得较高的收入。

4.3加强员工技能培训

改革薪酬体制后，员工明确了各岗位、各加工工序的人工单价，对各自的收入情况有了较明白清晰的认识，知道我今天做什么产品工序可以挣多少钱，一个月下来，我能够拿到多少薪水一目了然。在此基础上，利用相对生产淡季，初期用行政命令将不同工序的员工互调，以老带新，奖勤罚懒，通过一段时间的培训，员工既掌握了不同岗位的操作技能，又能够提升自身的收入，得到了看得见的实惠，公司再适时给予精神上的鼓励，逐渐形成了你追我赶的良好技能学习氛围，后期大家都争着抢着学习新技能，员工普遍掌握了两到三个工序岗位的操作技能，为企业应对生产旺季的调度提供了很大的回旋余地。

4.4企业文化熏陶

生产员工虽然文化水平低，素质参差不齐，但对于自身利益的关切是与生俱来的，他可以不关心公司的盈利与否，不关心公司是否能够存续，但他们一定会关心自己的收入水平是否稳定、是否高于同行业的平均水平、这份工作是否值得他去珍惜和奋斗。

企业进行了架构重建、薪酬改革和技能培训后，慵散的情况没有了，人员精减了，大家的工作量满足了，自然而然收入得到了提高。由2012年的人均工资2563元，基本上每年提升20-30%，达到了2015年底平均工资为4628元，2016年2-3月份生产一线员工工资收入平均在5000元以上，远高于同行业同规模企业员工的平均工资水平。在这个改革的过程中，向员工潜移默化地传递企业的精益求精、追求卓越的企业理念，务实、创新、团队、共赢的企业精神，他们不仅一点一点地明白，而且更是一点一点地感受到了改革带来的好处，所以大家倍加珍惜工作机会和工作平台，接受改革和推动改革的热情更高，共同克服困难的信心更足，与企业共同发展共赢共荣的意识空前强烈，而这些，其实正是企业要向员工传递的一种自身的企业文化。

企业文化并不是空洞的那个几个字，那几层诠释，也不是几场运动、几次培训所传递给员工的，而是通过一点一滴、一丝一毫，关乎各阶层员工的切身利益，并把这些利益同企业的利益有机地结合起来，形成合力，达到共赢，才算是形成了企业独特的文化。

通过上述多措并举，R公司最终实现了人员精简，工作效率提升，企业个人双受益。三年时间工资总额不但没有增加，反而下降了5%，而人均工资却增长了80%，差点实现了翻一翻。

解决R公司人力资源问题得到的启示

在企业发展过程中,其动力的源泉就是人力资源管理,同时也是企业可持续发展的根本保障。

5.1做好人力资源规划，加强HR体系与企业战略目标的统一。

企业生产部门和市场部门是为企业直接创造显性效益的重要部门，HR则是为企业创造隐形效益的重要部门。HR体系与企业战略目标的高度统一才能够为企业创造更多的隐形价值。

组织机构是企业生产经营的骨架，随着企业生产经营规模及市场环境的变化，企业骨架也应随之不断调整变化，否则会因骨架不合身而产生隐患和病痛。机构臃肿容易导致操作流程复杂化，处理问题时相互推卸，人力资源空闲浪费等，最终导致人力资源利用率停滞或下降。

人力资源规划是指企业对未来人员的需求和供给之间可能的差异的分析，或者是企业对其人力需求与供给作出的估计以及中小企业如何根据自身的实际情况进行人力资源战略的设计。中小企业要给予人力资源总体规划足够的重视，企业的管理者应认识到它是整个企业战略的重要组成部分，对企业有着极为重要的意义。人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要，将长期、中期、短期人力资源规划相结合，常规性和应急性人力资源规划相结合，使人力资源的总体规划始终保持一定的弹性，能够随着企业经营管理的调整而作出相应的变化。还要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。

5.2加大人力资源投资，建立培训系统，完善培训体制。

人力资源培训与开发是HR当中一个至关重要的模块，当前已经越来越受到企业重视。HR要想方设法从企业内部培育各方面人才，即要做好向上晋升人才的培训，也要做好非晋升人员的多技能培训，让员工通过培训获得自己的价值增值。普通员工获得了更多的技能即可以在内部获得更好的待遇和收益，也可以今后离开企业的时候多几项技能，多一些竞争力；管理人员通过培训掌握更多的管理技巧，也可以提升企业的整体管理水平；技术人员更是可以通过全方位的培训，大幅提升技术能力，更好地为企业服务。因此，人力资源的培训与开发即有利于企业，也有利于个人，是一举双赢、一举多赢的好办法。

培训和开发在优化企业人力资源、全面提升企业竞争力的过程中至关重要。人力资源是资本而不是成本，对人力资源的投资是非常必要的。有资料表明，一些国家的工人，普通教育水平每提高一个等级，制造部门的劳动生产率将平均增长1.5％－2.2％，轻工业部门将平均增长1.1％-2.1％。更重要的是，这种投资既可以建立起企业与员工间良好的合作关系，又可以增强企业的凝聚力。所以企业应给予足够的重视，转变人才观念，积极为各类人才的成长提供各种培训服务，建立培训系统，完善培训机制，制定适宜的培训制度，另外要选择适当的培训方法，建立多层次、多渠道、多形式的员工培训网络，把人力资源开发培训提高到关系企业命运的位置,重视对人力资本的投入,形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性机制。

5.3建立科学完善的激励机制。

科学的激励机制既能有效的吸引人才，又不增加企业的负担。掌握每个员工的需求，来制定相应的激励机制，可以提高员工的工作积极性和工作效率。中小企业人力资源的激励应该保持物质保障和精神刺激相结合，在物质激励方面,要进行激励手段的创新,可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式。在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来,使其产生强烈的责任感和归属感，给员工创造实现人生价值的机会,注重感情投入与人文关怀，提高员工的自我发展意识,进而从整体推动企业的发展。

5.4注重企业文化建设，培养员工主人翁精神

当人们的物质生活水平达到一定高度的时候，精神追求就开始显得尤其重要。中国走到今天这个阶段，全体国民基本上已经告别了食不裹腹的困难时期，特别是当下在企业中充当主力军的80后、90后、00后，这些员工从来没有经历过那个痛苦的年代，也从来不会考虑吃不上饭的问题，所以这些员工的流动率特别高。企业员工流动率高，其根源还在于企业文化建设。留住人才还得留住人的心，企业文化建设、员工归属感的塑造至关重要，通过多种方式、丰富员工的业余文化生活，在潜移默化中把企业的价值观传递给员工、让员工对企业产生认同感，愿意与企业共同发展。

总之：企业的发端是人，目标也是人，产品或服务只是价值载体，因此，从这个角度上来讲，企业的运转实际上就是围绕人的运转，企业的用人就是要解决好老板、员工、客户三者关系中的老板与员工的关系，只有先解决好了这种关系，才能为企业带来长期稳定的效益。

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