东恒公司人力资源管理中存在的问题及对策

注：东恒建设公司组织机构图是直线职能制，各部门与工程队为业务指导关系

图2-1 江苏东恒集团国贸建设股份有限公司组织机构图

二、公司人力资源管理存在的问题

江苏东恒集团国贸建设股份有限公司经过了19年的发展，在南京房地产开发行业中效益较好，能取得这个成绩，公司前几年在人力资源管理方面的业绩还是值得肯定的，但是与国内实力雄厚、发展快速的房地产开发公司相比，公司还是一直存在着一些普遍的问题，主要表现在以下几个方面：

（一）仍然采用传统的人事管理

在东恒建设公司内部，没有形成现代人力资源管理的理念。虽然公司为了适应市场形势的发展，但仍然是强调通过“控制” 和“服从”来实现人与事的相适应，忽视了人的主观能动性的发挥，忽视人的积极参与性。只重视人的现实存在，注重人的现实工作能力，而忽视了人的进一步学习、提高的需求；只强调人的社会性，看重纪律、制度、规范，通过制定这些来约束人的行为，而没有考虑到员工的真正需求。

（二）企业对待人才的态度

1、人员招聘带有较为严重的主观性

东恒建设公司招收新人一般会选择年初的人才市场，采取面试的形式，只有开发部和工程部在招人时会采取笔试的形式。另外，在因员工辞职等其他原因造成职位空缺时，也会通过内部引荐招收员工。而这种招收方式则带有较严重的主观性，很大程度上都取决于公司招聘者对面试者的主观印象和其他内部关系，工程部招收的一位员工就是凭着与工程部主管的关系进来的。在招聘过程中公司一般不会录取刚毕业的大学生，特别是像开发部这种注重技术条件和财务部这种注重实际操作的部门，他们主要是认为大学生刚毕业没有实际经验，公司需要花费较多的时间和金钱来培养，不能现炒现卖。这种严重的主观性和个人倾向不能为公司空缺职位找到最为合适的人选，给公司的利益造成了一定程度的损失。

2、不重视人才,人才流失严重

一个成功的企业，内部员工是非常重要的一个因素。东恒建设公司每年招聘的新员工基本上过不了一两年就会离职，能真正留下来的少之又少，主要是公司内部的管理中缺乏人性化管理，将员工完全视为“经济人”来看待，同时也没有给员工太多的发展机会。长期以来，公司领导简单地认为只要给了员工高的待遇和好的福利，员工自然就会乖乖的留下来为公司创造更多的收益。公司内部这种错误的管理理念不仅留不住新人，久而久之连部分有经验的老员工也会有离开的意愿。

3、干部晋升论资排辈

东恒建设公司员工的晋升仍然是按照不科学的论资排辈法，员工能否晋升主要是看他的资历和关系，资历越深、与领导的关系越好也就晋升越快，反之就晋升的越慢，甚至多年都没有机会晋升。这种状态遏制了广大员工自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，打击了员工的积极性，特别是有能力又有胆识的新员工，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费，影响了公司事业的扩大和发展。

4、公司因人排岗,而不是因岗安人

东恒建设公司人员的选用往往受牵制于国有企业老的任聘制度，给因年龄而下岗的领导者仍然安排一定的职位。因此公司在很大程度上不是因事设职、因职择人，而是因人设岗、因人设事，根本不具备合理性。由于形成的这些岗位不是公司必须设置的，也就造成了人力、物力、财力很大程度上的浪费。而对于本应安排人的岗位又因为人员招聘的数量限制没有招进所需要的人才，不但给业务上带来了一定的工作压力，长久下来还会造成人才的流失，不利于公司的长期发展。

5、不注重人员的培训和发展

东恒建设公司在做人力资源的开发管理工作时，往往忽略了开发的过程，没有真正认识到专业培训和再教育整个过程的重要性。东恒建设公司的员工数量相对于南京市的大部分房地产公司来说还是比较多的，但是整体素质并不高，技术人员和销售人

员的潜质还有待进一步的开发。员工只有进行了专业的培训和教育，讲管理才容易出效益，许多知名企业之所以能够取得成功是因为他们相信对人力资源的投资能产生成倍的经济效益，投入越多回报越大。然而，东恒建设公司却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，结果许多工作不能得到很有效的进行。东恒建设公司在人力资源方面搞得不好，管理者的开发同样也是一个很重要的因素。虽然管理者只占企业员工总数的10％，但是他们的作用却远远超过90％的员工在企业组织中的作用，他们的一言一行都会影响到下面的员工。正所谓“当官者”做的好，员工也会跟着去做，如果自身都做的不好，也就很难去要求员工。虽然每年公司都会派员工外出学习，但是这种机会也只有极个别的员工才有。

（三）人才整体素质不高，高素质人才极少

由东恒建设公司人员情况的发展现状可以看出，公司员工的整体素质并不高，在117名员工中，本科生仅12名，研究生仅2名，研究生和大部分本科生都集中在对技术要求严格的开发部和工程部，而像财务部这种管理性部门的员工基本上是由专科生组成的。东恒建设公司的出发点在他们看来是积极的，认为公司要取得最大效绩就应该把高素质人才放在项目的开发管理部门，而对财务部这种要求经验的业务部门的人员水平要求却不高。但公司并没有认识到财务部门也是公司业务一个非常重要的部门，它的工作好坏也直接影响着公司的资金把握及未来发展。不能只因为它不负责公司资源的开发就觉得不重要，而给它随意招聘学历低的员工。

三、公司人力资源管理存在的问题的原因

东恒建设公司以上问题的产生是多种因素的综合作用引起的。主要表现为：

（一）领导者的观念没有转变

1、以“权”为本的思维模式

东恒建设公司的领导层还有大部分是公司开业时的股东，他们对人力资源管理的看法基本上还停留在20世纪90年代，认为“人作为个体，有能无能并不重要，关键还在于有没有权力支持”。公司使用谁、解聘谁都是由老板说了算，老板的用人标准就是公司的用人标准。这是以“权”为本的思维方式，严重阻碍公司领导者观念的转变。例如：办公室主任王某进入公司六年来，资质平庸，不善于员工之间的人际关系，在工作上不仅毫无建树，甚至还出现过几次大的失误，但由于他与公司总经理交往密切，他年年被评为公司的优秀员工。由以上例子可以看出，以“权”为本的思维方式对公司领导者的影响很深，而他们并没有把人力资源看作企业最重要的资源，也没有意识到管理的重点就是创造一个好的环境，它可以让每个员工充分的发挥自己的潜能，为公司做出更大的绩效。设置的人力资源部基本上就是管理工资、劳保等，有时甚至成了特殊人员的“安置所”，没有真正起到人力资源开发与管理的作用。

2、重使用轻培养

东恒建设公司在人才管理方面只强调员工对企业的忠诚，而忽视企业对员工的真诚。认为公司的效益提高了、名气大了就不愁没有人来，随意“炒”人，并且认为这种以“炒”带来的人才流动是合乎市场发展的。因此，在人才的使用上倾向于过渡性，把人当作“机械人”看待，认为有无尽的潜力工作，忽视了对人才的开发，很少给员工学习、深造的机会，使人才感到身心疲惫。没有认识到人才培训是一种高投资的报酬，是企业长期投资战略的重要内容。就算进行了培训，也缺乏培训要求的调查、缺乏培训体系的规划、培训形式单一、培训方法不当、培训者专业化素质不高、缺乏合适的教材等诸多原因,导致员工素质和技能提高作用不明显、整体效果不理想的状况。负责培训的人员缺乏专业能力和经验,因而培训计划不合理,对师资缺乏了解；培训没有与员工的考核与个人发展相联系。培训质量不到位,企业的培训资金没有取得预期效益,也就更加影响企业开展培训的效果,降低企业开展培训的积极性。

（二）存在较严重的“家族关系”

家族关系就是以血缘为基础，以亲属关系为依托。俗话说“打虎还是亲兄弟，上阵还是父子兵”，亲属关系的许多特点可以帮助他们实现必要的经营目标。东恒建设公司就存在着这种情况，开发部主管、工程部主管与财务部主管都是总经理的亲属，并且都是近几年安排上去的，至于他们到底是什么样的业务功底，公司的人都是不清楚的。这种亲属关系在业务上就很容易确立起指挥和服从的关系，相互之间的利益也比较容易协调，即使有小的矛盾，也可以通过家庭因素进行解决。但是，却打击了底下部分先进员工的积极性，给公司业务的正常开展带来一定的负面影响，严重损害了公司未来的利益。尤其在现阶段，中国的入世给国内的房地产企业带来了很大的冲击，在管理上，如果仍用家族关系的模式，其他员工的创造性就很难得到充分的发挥，公司的业务也必然缺少活力，影响着更大的发展空间。

（三）激励制度不健全

东恒建设公司对于一个新进的员工，在他进入公司是就已经把他在试用期和正式录用期所能拿到的基本工资定好了，而同一个岗位上同一职位的员工的基本工资水平都是相同的。虽然在每个月都会有奖金，但是调动的比率也是很小的，就是同一个岗位上同一职位的员工的奖金水平基本上是相同。不同的只是职位的区别，一般职位越高的领的工资和奖金也是越高的，反之，亦然。这样的做法不仅不能有效地带动员工的积极性，而且还会慢慢降低新进人员对工作的热情，这不仅不易留住公司有才能的员工，也不能为公司带来更大的效益。对于高技术人员，虽然工薪上能够得到一定满足，但更为重要的自身价值难以实现。久而久之，员工的个人潜能得不到开发，工作效率则慢慢降低，员工的积极性、主动性、创造性也无法被激发出来，使员工养成一定的惰性，因为他们会认为无论自己努力与否，拿到的薪金都一成不变，自然就减少

了工作的积极性，肯定会给公司造成很大的损失。

（四）企业文化仅仅停留于形式

企业文化是人力资源管理中的一个重要机制,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,为企业的长远发展提供动力。东恒建设公司虽然提出了本着“品牌为旗、创新为魂、服务为源”的企业文化，但并没有把这些精神很好地落实，灌输到员工思想意识里。因而公司的企业文化在公司中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，员工缺乏共同的价值观念，对公司的认同感不强，导致员工的责任感成了一句空话。而员工个人的价值取向与公司的管理理念、发展战略也不易形成一致。在这种情况下，必然使公司的奋斗目标和经营理意难以达成全员共识。公司精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足。

（五）缺乏良好的管理制度

在东恒建设公司成立初期，公司内部由于人员比较缺乏，导致总经理和副总经理纷纷亲自坐阵，主抓业务。但是，随着公司的业务逐步走上正轨，市场规模逐步扩大，人员不断增加的同时，公司内部的组织结构却没有准确的定位，角色扮演与职责划分尚不明晰，许多岗位存在交叉的现象,以致领导者不能超脱于日常经营的指挥与协调，不能专注于企业战略与远景的规划以及对整体资源与机会的协调把握。虽然公司高层在营销策划和市场销售方面的能力很强，但是高层中仍然缺乏主抓管理的领导，导致大家基本活跃在前线，但内部管理环节薄弱，很多决策得不到有效的支持和实施，制约了公司的进一步发展和壮大。

四、加强人力资源管理的若干对策

（一）更新领导者观念，树立“以人为本”的思维方式

东恒建设公司的领导目前还是以权为本的思维方式，而以人为本的思维方式与以权为本的思维方式是完全不同的，其核心理念就是把人力资源看作公司最重要的资源，管理的重点是创造一个好的环境，让每个员工充分的发挥所长，做出更大的绩效。在对待所属人员时，应特别注意他们希望公平，追求平等的愿望。为了给职工的这些要求以最大的满足，而同时又不忽视任何原则，不忘掉总体利益，公司领导者应经常把自己最大的能力发挥出来，努力使公平感深入到各级员工的心中。要把那些传统的旧观念彻底摒弃，要尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，包括人是资源的新观念、人力资源是第一资源的观念、人力资本投入优先的观念、员工与公司同步成长的观念、引才借智的观念、市场配置的观念、社会评价的观念、法制管理的观念等。东恒建设公司的领导者应通过最近这几年去国外学习的机会，尽快转变传统的思维观

念，并与国内一些知名的房地产开发企业进行经验交流，使公司的理念不落后于市场经济的前进步伐之后。

作为房地产开发企业，东恒建设公司的人力资本主要有技术创新人员和职业经理人两部分构成。企业要有竞争力，要拥有竞争对手所没有的独特技术，就必须要有技术创新人员，也就构成了人力资本的主要部分；另外，在独特技术产生以后，还需要由市场来检验，看其带来的市场需要的多少和经济价值的大小，也就是房子的推广和销售。而这部分技术的推广则需要另外一种人，即职业经理人来完成，因而职业经理人也就构成了人力资本的另一组成部分。

（二）加强现有员工的培训

从员工个人来看，专业培训和再教育是可以帮助员工充分挖掘和发挥人力资源潜能，更大程度地实现其自身价值，提高工作满意度，增强对企业组织归属感和责任感。从企业来看，对员工的专业培训和再教育本应是企业的发展要求，有效的专业培训可以减少事故的发生、降低成本、提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争能力。培训是通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，强调的即时成效。东恒建设公司以前做过一些相应的培训，但由于取得的成效不大，以至于使公司领导产生了一种消极的想法，不再对员工进行相关的培训。但企业要认识到对企业各层次人员进行培训、教育,是人才培养的主要途径,是一个企业持续发展的重要保证,也是企业不断创新的原动力。真正的人力资源的开发，首先要强调开发管理者，其次才是开发员工。

1．对企业管理人员培训,除了要学习经济管理知识外,还要系统掌握本职工作岗位的专业知识及相关生产技术知识，同时要培养沟通能力、计划能力、协调能力、控制能力。

2．对工程技术人员的培训,属于继续教育性质，一般包括:业务自学，到大学进修，学术交流，出国进修或考察，建立生产科研联合体。

3．对生产工人的培训,应以提高技术水平和劳动熟练程度为主，相应的文化知识教育为辅，一般包括:学徒训练,短期培训,离职培训。

4．对新员工培训的内容,一般包括: 企业基本情况的介绍,企业行为规范的教育,企业理念教育,业务培训。

（三）建立严格的人才选拔和招聘制度

对人力资源的投入不是一项花费，而是一项投资，并且是一项高回报的投资，企业发展的各个阶段都必须要有合格的人才作支柱。进入二十一世纪以来，人才的检验已从那种知识型的判断转化为能力型和知识型相结合的判断，其中尤其是对能力的考核。东恒建设公司作为一个传统的房地产行业，人员素质和能力的欠缺已严重阻碍了公司的发展。东恒建设公司的员工目前学历水平还有待进一步增加，尤其在技术部和

工程部这些技术要求比较高的部门。随着这几年市场形式的发展，针对房地产开发的专业也越来越细，因此要求公司在招聘技术人员上更应该具备针对性。销售部和财务部的员工基本上为专科水平，素质不高，能力也不是很强，公司在这两个部门最好引进一些本科水平的毕业生和有经验的人员，一方面能给这些部门带来一定的活力，使他们不至于产生一种无忧无虑的思想；另一方面也能使员工之间进行合理有效的调动。当然，在招聘时，更注重的是他的能力，而不要光看他的学历，最好通过一个临时的任务来检验其水平，这样也不至于造成很大的主观性。

1．看员工业绩直接从内部选拔

从公司内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。特别是东恒建设公司这样的一个房地产公司，服务性的因素特别重要，因为员工对本公司已经很熟悉了，所以不需要花费很多的时间与金钱来训练员工，这样也可以省下向外招聘的成本。但由于员工主要来源于公司内部，这样范围就很狭小，并不一定能满足公司所有的空缺岗位。而且还可能存在一定的关系网络，所以公司对这方面一定要严格要求，严格控制，杜绝“老鼠洞”。特别是对于一些部门管理人员，一定要进行认真的考核，从学历、能力、经验等各方面严格把关，一方面能防止出现“家族关系”，另一方面也能调动底下员工的工作积极性，激发他们的创造能力。坚决抵制因人设职，把不合适的人员安排在公司的某项岗位上，从而降低公司成本。

2．外部招聘

外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，东恒建设公司主要可以选用的方式有：

（1）委托各类学校的毕业生分配部门推荐

东恒建设公司可以为出色的大学三年级学生甚至二年级学生提供暑期雇佣机会，让他们熟悉房地产业务的基本流程，以确定日后长期雇佣关系。这种做法使公司能够对学生进行试用，从而更有把握评价他们的潜在实力。

（2）利用各种职业介绍所招聘

公司利用职业介绍所可以公事公办，依需求公开考核，择优录用。并可以从职业介绍所直接获得应聘者有关资料，不仅节省了招聘费用，也缩短了招聘周期。

（3）同行业推荐

公司可与同行业公司建立人事部门联谊及合作组织，彼此推荐适用人员。被推荐的人员一般情况已被了解，素质较高，可以减少公司招聘初选工作量。而被推荐人员可以沟通公司与推荐该人员的同行业公司间的关系，促进彼此间相互合作。但是，公司也要特别注意对雇佣员工的审查，防止出现“内鬼”，盗取公司的资料和骗取客户。

（4）广告招聘

包括报纸广告、电视广告、杂志广告、广告传单、邮政广告等。特别是报纸广告，对于目前的房地产行业是招收新员工最为有效的。公司运用广告招聘，可以吸引较多

的求聘者，备选率较高。而且运用广告招聘还可以使应聘者对公司情况有所了解，减少盲目招聘，同时它也是公司开展公关的机会。

人才选拔与招聘程序如下图：

图5-1 员工甄选与聘用的总程序

（四）建立以人为本的激励制度

东恒建设公司应建立和完善技术开发、生产管理、质量控制、市场营销等一系列考核制度和奖惩制度。例如：“奖得让人心跳，罚得让人心痛”，充分调动广大员工工作热情和积极性，提高劳动生产率。完善的人力资源激励机制应当包括：

1．薪酬激励

通过调整公司内部收入分配关系和实行特薪制度等措施，加快拔尖专业技术人才、高级技能人才薪酬待遇与市场价位的接轨进程，达到吸引人才、稳定骨干的作用, 使东恒建设公司的薪酬管理更为有效。僵化不变的薪酬制度会使薪酬的激励功能大大退化，使员工的积极性受到很大程度的制约。因此，公司的薪酬不应该是一成不变的，笔者认为对东恒建设公司的薪酬应做如下调整：

（1）奖励性调整

是为了奖励员工做出的优良工作绩效，鼓励他们保持优点，再接再厉。特别是对于在销售部门和工程部门的员工，采取这种措施能更好地鼓励员工的创造性和积极性。

（2）生活指数调整

是为了补偿员工因物价变动而导致的实际收入无形减少的损失，使生活水平不致渐趋恶化，显示出公司对员工的关怀。

（3）效益调整

当公司效益甚佳，盈利颇多时，对全员进行的普遍调高，可能是浮动式、非永久性的，效益欠佳时可能调回，涉及全体员工。像东恒建设公司这种老牌房地产行业的效益受到各种主、客观因素的影响，公司的利润随时可能发生比较大的变化。

（4）工龄调整

工龄的增加意味工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高。从这一角度来说，工龄工资具有一定按绩效与贡献分配的性质。在适当程度下，东恒建设公司应该给与老员工以应有的奖励，一方面是对其过多年来在公司所作的贡献的一种肯定，另一方面也给与一定的激励，使其更加努力地为公司服务。

合理的薪酬系统设计必须遵循的基本准则如下表所示：

表5-2科学合理的薪酬系统必须遵循的基本准则

薪酬系统设计的基本原则

公平原则

竞争原则

激励原则

经济原则

合法原则

外

部

公

平

内

部

公平

个

人

公平

过

程

公

平

结

果

公

平

薪资结构多元

薪资水平领先

薪酬价值取向

个人能力激励

团队责任激励

企业业绩激励

薪酬总额控制

利润合理积累

劳动力价值平衡

法律法规

企业制度

2．事业激励

在东恒建设公司的内部，创造机会和条件保证各类人才能够施展才华，满足他们的成就动机。特别是对于一些知识比较丰富，工作能力比较强，又具备一定的领导才能的员工，一定要通过各种机会来磨练他，给他创造发展的机会。

3．学习激励

有计划、有针对性地对优秀人才进行脱产培训，选送到高等院校深造等。特别是对公司技术部和工程部的有能力的员工，要通过这种方法来扩充其知识，当然，最好与其签订协议（包括以后回来的待遇提高的问题），以免人才的流失。

设置的员工激励方法如下表：

表5-3精英公司适用的激励制度表

刺激

反应

结果

工

作

要

求

好的行为

正强化：提升、奖金、表扬等等

负强化：取消处分、停止批评等等

不好的行为

终止：停发奖金、停止批评等等

惩罚：降职、降薪、批评、开除等等

（五）重视公司企业文化的建设

企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。东恒建设公司领导者长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。人力资源管理在于管人，企业文化使人的思想，两者结合才能很好地发挥作用。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。

东恒建设公司领导者应清楚地认识到员工对企业文化的认识不能一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范、和融入到制度中去，进而融入到员工的思维和活动中。良好的企业文化对人力资源建设会产生积极的影响。第一,东恒建设公司应采取“以人为本”的管理方式,让员工从公司的工作方式、福利团体交流中,在物质与精神中得到满足,培养员工对公司的深厚感情从而增强公司的凝聚力。第二,东恒建设公司可以通过企业文化的潜移默化,规范每一个成员的行为。在良好的企业文化中成长的员工,能通过企业一系列规范的程序,逐步转化成自觉的行为,养成良好的工作及生活习惯,从而提高工作的效率,调动员工的工作积极性。第三,良好的企业文化能够让人的潜能得以

充分的挖掘,有利于人才的持续成长,有利于培养优秀的管理人才与技术人才,从而在新一轮的市场竞争中取得相对的优势。只有将员工的观念融入企业文化才能真正留住员工的心，激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，让各种人才忠实地为企业效力。

（六）制定合理的绩效考评的标准

建立绩效考评体系的主要目的有两个方面：一是对该工作岗位职务的评估和对该岗位人员称职能力的评估；二是对该员工在此岗位工作结果的评估。它在整个现代企业人力资源管理体系中，起到了核心作用，如下图所示：

图5-4 绩效考评在人力资源管理中的核心作用

公司绩效考评的内容，体现了公司对员工的要求。考评内容是否科学、合理，直接影响到绩效考评的质量。因此，公司要进行准确而有效的绩效考评，必须选择适当的考评标准，并以科学而公正的量度方法去评估。

工作业绩考评

工作业绩考评是对公司人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考核与评价。它是对公司员工贡献程度的衡量，是所有工作绩效考评中最本质的考评，直接体现出员工在公司中的价值大小。在东恒建设公司中，工作业绩主要指能够用具体数量或金额表示的工作成果，是最客观的考评标准。例如，利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等等。

工作行为考评

工作行为考评主要是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考评和评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有成效。由于是对行为进行考评，很难用具体

数字或金额来精确表述。因此，在实际考评中，东恒建设公司主要可以用频率或次数来描述员工的工作行为，并据此进行评价。例如，出勤率、事故率、表彰率、违纪违规次数、访问客户人次、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等等。

能力考评

工作能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。根据被考评者在工作中表现出来的能力，参照标准或要求，对被考评者所担当的职务与其能力是否匹配进行评定。这里的能力主要体现在四个方面：专业知识和相关知识；相关技能、技术和技巧；相关工作经验；所需体能和体力。工作能力考评主要是评价被考评者的能力是否符合所担任的工作和职务。在进行考评时，应注意全面评价员工的专业性工作技能和相关的基本技能。常用的相关基本技能包括：人际技能、沟通技能、协调技能、公关技能、组织技能、分析和判断技能、处理和解决问题的技能等等。对这些基本技能的评价也是非常重要而不可忽略的。

工作态度考评

工作态度考评是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。常用的考评指标有：主动精神、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、进取精神、事业心、自信心等等。以前，东恒建设公司就缺少在这方面的考评，认为不是很重要。工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介变量，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。公司领导在对员工进行工作态度考评时不能单单看员工的工作态度，也要考虑到员工完成工作的内部条件（如分工是否合适、指令是否正确、工作环境是否良好等）和外部条件（如市场变化、原材料供应等）

（七）建立职权相应的岗位制度

人力资本的有效发挥和潜能的挖掘都依赖于人力资源制度的健全和完善。东恒建设公司作为一个股份制企业，应建立职权相应的岗位制度，赋予公司管理人员以相应的职位权利，一方面可以激发其工作积极性，另一方面也能使其更为快速有效地处理一些紧急事物。

（八）加强公司整体的纵向和横向的沟通

1．领导层和员工层的沟通

东恒建设公司在领导者与员工之间缺乏有效的沟通，在通过几次培训没有取得理想的结果后，领导者就简单地认为培训没有很好的作用，而没有去进行进一步的探讨、分析为何没有绩效的原因。目前的社会是人文化的社会，尊重和理解都是相互的。东恒建设公司应十分注重对员工的关心和照顾，管理者应经常深入底下员工的寝室，多多询问员工工作和生活上的情况，并及时地处理好这些问题。碰到一些情绪很低落的员工，领导者一定要心平气和地对其进行劝解。每个礼拜一，领导者可以召开全公司员工大会，让每一位员工都有发言的机会，并且不能随意打断任何员工的讲话，对一

些建议比较好的员工还应给与一定物质和精神上的奖励，以鼓励员工的积极性。

2．领导者与领导者，员工与员工之间的沟通

东恒建设公司的发展一定是各个部门都能有效地进行管理和发展，而不单单是一个部门发展好了就行的。因此，作为各个部门的管理者，一定要加强相互之间的沟通，并通过公司的最高领导者处理好相互之间的关系。除了每个礼拜召开一次例会以外，在工作时可以适度地调动一下各个部门管理者的职责，使他们相互之间能更加了解对方的工作，同时也可以派遣他们去其他单位一起进行学习。员工之间的沟通更加直接地影响着工作的质量，如果互不信任，相互抵触，那样是肯定对公司造成很大的不利。因此，在员工之间产生冲突以后，管理者一定要进行及时地协调，尽量不伤害双方的利益，必要的时候可以通过其他员工的作用。每个月公司一定要从工作之中抽出极小部分时间，让他们进行相互的经验交流与学习。在每年年中和年底，公司还可以举行员工亲属和员工心连心联谊会，加强员工之间的相互沟通，使他们心往一块想，劲往一块使，为公司创造更大的利益。

结束语

江苏东恒集团国贸建设股份有限公司虽然在房地产开发行业发展的业绩显著，但它在人力资源管理方面仍然存在着较大的缺陷。为了让公司长久发展下去，东恒建设公司的领导者必须要清醒地认识到如果没有科学的、合理的、有效的人力资源管理方案和充足的而且是高品质的人才资源作支撑，那将无法适应经济市场化、知识化和全球化的要求。因此，东恒建设公司该如何弥补人力资源管理的缺陷来面对以后的冲击，并且能够持续、稳定地发展，已成为公司的一个重要任务。笔者相信，东恒建设公司通过一系列改革以后，一定能够更加稳定地发展。

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