人力成本分析

员工流动成本不能在不同级别间比较, 高级经理的流动成本不可能同普通职员同一水平; 即使级别相同, 因流动的地理位置或工作类型不同, 人力资源供求状况不同, 其成本自然不等。因此, 一个员工从流动开始到替换结束的整个过程中发生的流动成本多少并不能一概而论, 主要受到员工职业特征、所在企业差别、当时当地劳动力市场的不同特征等诸多差别的影响。据美国《财富》杂志报道: 一个员工离职之后, 从招聘新员工到顺利工作, 仅替代成本就高达离职员工薪水的1. 5 倍, 如果离开的是管理人员, 代价将会更高。当然, 合理的流动成本是社会资源优化配置的客观要求。企业员工适当流动对整个劳动率市场和企业具有的积极意义也不应该因为员工流动成本而忽略。

2．员工流动成本的多元性

由于员工的个体差别、所在企业差别和劳动力市场差别, 员工流动成本也呈现多元化的特征。

2.1　员工个体差别对员工流动成本的影响员工个体是千差万别的, 员工的个体差别包括:①个性特征, 如个性、控制力、自信力; ②职业特征,如职务、技术水平、行业、专业化、资历、年龄; ③生活特征, 如地区、婚姻、家庭、生活条件。其中, 员工职业特征是流动成本的重要影响因素。流动成本不能在不同职务类别、不同职位级别的员工之间比较。一个高级经理与一个普通员工流动

时形成的成本不可能在同一水平上, 自然不等。

2.2　员工所在企业对员工流动总成本的影响企业的企业文化, 激励与报酬, 组织氛围, 晋升机会, 工作群体, 上下级关系, 工作内容, 均对员工流

动总成本造成影响。涉及的范围非常广泛。常常可以看到这种情况, 企业高层不相信现有员工的能力或者能够通过培训和开发达到企业发展的要求, 却相信新进员工的能力, 进而不愿意对现有员工支付有竞争力的工资, 而情愿对新近员工支付超出原岗位的工资, 从而造成员工流动成本高居不下。另一方面, 由于企业的招聘、培训、离职等费用属于人力资源部门, 与其他部门没有直接的关系, 造成

其他部门轻视本部门员工流动成本, 其实, 员工流动造成企业的生产率下降和各部门息息相关。

2.3　劳动力市场差别对员工流动成本的影响劳动力市场不仅通过失业率影员工求职, 还通过劳动力价格影响员工的期望, 随着社会环境、经济技术和人口环境的变化, 劳动力价格不断变化, 员工期望也不断发生变化, 而员工的流动促使劳动率市场变得更加活跃, 引入劳动力竞争机制。以上因素同时发生交互影响, 动态作用于员工的流动及形成的流动成本。

3.员工流动成本构成

员工流动成本一般指员工流动过程中发生的各种成本之和, 包括有形成本和无形成本两方面。员工的多样性, 员工流动成本也呈现出多元化特征, 所以很难归纳出一个具体统一的流动成本成本计算公式, 但可以从员工流动的过程透视员工流动成本。即单个岗位、单个员工流动成本可以逐项计算, 但当作为一种计算模式的时候, 存在着困难。目前企业人力资源会计尚未专门设立流动成本项目, 或者将相关成本及费用分摊在其他人力资源会计科目中核算, 而将该部分成本分摊在各种管理费用中的企业也并不鲜见。如何建立一套标准的模式或者流程, 从动态与全局性角度出发, 而不该是随意的、不计代价的, 来计算、控制员工的流动成本。这样不仅可以用来评价员工的流动成本, 还能为招聘决策提供支持。比如帮助企业制定人力资源招聘的政策, 流动性降低到什么程度、是内部招聘还是对外公开招聘, 员工对新加入者的接受率等问题。这样, 通过一些标准化的指标, 就可以架起从定性到定量的桥梁, 将员工流动成本、薪酬与企业财务指标相联系。增加人力资源成为企业战略伙伴的重要性。

4．员工流动成本的计量标准化

以成本的观念看待员工流动, 不难发现员工流动成本实际上吞噬公司的利润, 损害公司的利益。研究流动成本发生的原因、分析流动成本构成结构, 最终降低流动成本成为企业控制人力资源成本的重要工作。然而, 以上的分析, 不能解决标准化计量问题。

四、我的思考：如何有效控制成本

（一）一个企业的用人观决定了使用什么样的人，使用什么样的人就决定了给他报酬的高和低，报酬的高和低就决定你的人力成本大和小。应该具备哪些正确的用人观，当然各个企业不一样，我想把我个人的四个观点给大家做一个分析。 

 能力与岗位要求相匹配。 

为什么要把这个话用在控制成本上来说呢？最简单的就是，一个文员的岗位，如果你的编制图上是文员岗位，你千万别放助理去做，这个就是能力和岗位要求相匹配。我们现在经常有这样情况，本来编制图上是文员的岗位，这个文员工作一年两年要升职了，就要加薪，有的就在原岗位上升职，这就是能力和岗位要求不相匹配，既然你升到助理了，拿到助理的工资了，就去干助理的活，这个岗位就是文员的要求，你千万别做这样的事情，这是划不来的事情。 

 要以内部培养为主。 

我在我们企业算是“空降”的，但很久以前就开始给步步高做法律顾问，一直做到01年，跟企业各级管理人员都很熟，所以也算不上“空降”的，其他“空降”的没有一个成功的。因此我们现在高管层几乎原则上不考虑“空降”，但是有一个岗位是空缺的，迫与形势的压力，我们也在找“空降兵”。部门和店长层面不空降，这个太容易了，这些流动对零售来讲不是了不起的事情。内部培养的人，忠诚度高，对公司的薪酬很习惯，他没有过高的要求，这是最大的好处。 

 把对的人招上车，把不对的人请下车。 

每个企业招聘员工的时候挺容易的，但是把一部分人不合格的人请出去非常难。因此，大家一定要建立淘汰机制，最有效的办法是给每个部门、门店一个淘汰率。你来考核他，方法就是这么简单，你就给一个指标5%。你每年或者半年淘汰5%出去，这样把不合格的人就请下车。请上车容易，请下车难，但是这个工作必须要做。 

我还有一个观点，平常表现很好的，可能还受过你表扬的人，你把他请下车是非常难的，一个真正的职业经理人，只讲原则，你有一个好的开头以后，整个公司的风气就会随之好转。 

 不是所有的员工都是人才。 

这个话，我个人认为，可以理直气壮讲，不是所有的员工都是人才。一个企业，如果你的钱是处于有限的时候，你的关注一定要有侧重点。我们平常讲的，好钢用在刀刃上。只要细心组织都会有关键组织和人才，HR关注是关键岗位的关键人才，不是所有的员工你都能够管得到，不是所有的员工都一定要用金钱去收买的。 

（二）第二个观点，正确的薪酬策略是有效控制人力成本的关键。 

在设计体系的时候，就一定要留住关键人才，保持核心人员和员工的劳动力市场相匹配。我的薪酬策略就是我一定要做区域的老大，或区域的中等，或区域的下等，这就是薪酬策略。 

1.不同发展阶段，采用不同的薪酬策略 

1.1 在起步的阶段，不计报酬。在起步阶段，一定要找你的志同道合的人，能够跟你一起打天下、吃苦的人，这些人是不计报酬的，如果实在要找职业经理人，一定要给他股份，让他看到未来的前途是光明的。 

1.2 在成长阶段，对于高层主管，要有相对竞争优势的薪酬；对核心岗位，要有绝对竞争的薪酬；对于人力市场，供需决定价格。 

1.3 在成熟阶段，企业赚钱了，企业非常健康的发展，在业内很有名望了，我写了三句话：高阶主管要有绝对竞争优势薪酬，核心岗位也要有绝对竞争优势薪酬，人力市场要有相对竞争优势薪酬。你这个时候，你的名望够了，你的实力够了，你想你的企业基业常青，做百年老店，你需要更加专业的人，就必须给他理想的薪酬，就是这么一个逻辑。既然你是非常优秀的企业，你的基层员工应该要有相对的竞争优势的薪酬。 

2.正确的薪酬理念 

2.1 贡献决定报酬 

每个岗位对企业的贡献是不一样的，不是讲工作有贵贱之分，但是贡献有大小之分。一个岗位要做出一个贡献，应该具备什么知识，需要承担什么样的风险，只有给钱了，他为报酬才会去承担风险。比方说，我们的防损部长，门店难免不会跟顾客发生冲突，出了事以后，他总要第一个到现场解决问题，解决问题时可能会挨打，这个可能有风险，谁愿意做这个事情，这样的岗位就承担风险大，你给的钱就要多，因此，要贡献决定报酬。 

2.2 是要有相对的绩效观 

 绩效管理是一个工具，是认识人、使用人、区别人的管理工具，管理工具有时候是不准的，有很多很多的约束条件，因此，要正确地看待绩效。比方说，一个很优秀的门店店长，在某门店做得很好，我觉得亏损门店是我们的心病，把他调过去，但是起色并不大，一点点小改变，远远低于我们的期望值。如果按照绩效设定的目标，他的绩效考核就是不及格，因为有几项指标都不符合要求。那么，这样人怎么看待，对极少数的情况怎么看待？我个人观点是要有相对绩效观。 

2.3 高绩效、高报酬 

工资是买人力，奖金是买绩效的。给大家讲一个原则，我不太主张把薪酬的相当一部分拿出来当奖金，我给你这个店长，比如薪酬1万块钱，就要给1万块钱，你胜任这个岗位，你的能力够了，你没有完成这个业绩，往往不全是你的原因，可能还有方方面面的原因。当然与你有关，给你1万块钱，拿出5000块钱做浮动薪酬，如果你的目标很合理，1万块钱80%以上人能够拿到那是可行，如果一半达不到，长此以往，员工会怀疑的，一旦有好的选择的时候肯定会跳槽。 

2.4 放大每一分钱的效益 

 你给员工发钱，发了超乎想象的钱，你就一定要让员工感受到，你别做了好人，员工不买账，不记得你的好，对公司不感激，那就失去意义了，因此你一定要把多给他发的每一分钱，都要当成是发1万块钱来包装，一定要有这样的理念。 

2.5 多支付非金钱性的报酬。 

在一定层面上可能感觉比钱更重要，你就给他感觉，哪些感觉？第一，让他参与决策；第二，让他有较大的工作自由和自由裁量权；第三，让他负较大的责任；第四，让他干比较有兴趣的工作；第五，让他个人有成长机会；第六，给他好的办公环境；第七，给他动听的头衔。 

（三）第三个观点，科学用工是有效控制人力成本的保障。 

科学的用工方法，首先要有科学的预算，这个对中小型企业是借鉴作用。我们有三个做法：第一个做法，是把我们的门店分类。我们的门店分为七个类型，即百货、大卖场A型、大卖场B型、综超而A类型、综超B类型、社区超市A型、社区超市B型。根据不同类型确定组织架构，只有设置组织架构以后才能科学用工。第二是强调核心作业，进行流程优化，这个也是关键的东西。第三就是采用先进的设备、系统，我们新上的财务软化系统可以减少财务人员150人，新上的HR系统能够减掉50人，你给老板上系统的时候一定要告诉他，这个钱是可以赚回来的。  (四) 第四个观点，找对控制成本的主体是有效控制人力成本的捷径。 

控制人力成本在公司里面有三大部门承担重要作用，财务是控制人力成本的核心，人力成本是财务里面最大一项，所以与财务要借助我来控制他的成本。我的成本控制要借助谁？我要借助运营老总，因此在运营老总的考核指标里面，我设一个指标，控制门店的运营费用。如果说我整个财务费用是15个点的话，其中门店能够控制的费用可能是10个点，有4个点可能是人力成本，你想把门店的成本控制作为运营老总KPI关键指标的话，他肯定会做，你控制人力成本的措施，他肯定会响应。现在每个门店都节约了，80个编制的，他说我需要75个编制就可以了，现在有这样的效果，就是要找对方法，你也可以尝试把人力成本包干，当然要有很好的预算。 

参 考 文 献

1.《人力资源成本的新内容》——员工流动成本分析

2.《人力成本分析与控制方法》

3. 警惕利润黑洞——雇员流动成本[N ]. 21 世纪经济报道, 2001- 04- 21.

4. 现代企业教育 2011年第7期