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对企业人力资源管理工作的探讨——以石家庄通和公司为例(五)

有更多有经验的人员可供挑选的情况下,又不得不挑选没有经验的人才充实。有实力的公司在人力资源配置上,多表现高低配置,即高能力的人配置到低位置上,而实力不足的民营企业在人力资源配置上,多表现低低配置,即低能力的人配置到低位置上。结果出现了这样一种状况:有能力的职工的才能得不到发挥,影响其积极性;而经营者却忙于应付日常的琐事,无暇进行有效的管理。

    通和公司在人员录用时非但没有进行详细的工作分析,一般就把什么人往什么部门塞就完事了,员工的工作都由自己和组长安排,或者偶尔生产厂长出面调整一下不规范的工作方式。对于行政上的录用就更简单了,在录用时进行一个简单的面谈后,今后的工作全部由自己安排。

    四、提升通和公司人力资源管理水平的建议

    (一)制定人力资源规划

    首先民营企业的人力资源管理要有规划,但规划期不能过长,要有弹性,有逐步修正的余地,这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次,在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置,以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期,降低费用,提高效率,增强应变能力。最后,企业主要管理者对人力资源规划是否重视,企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门,是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。

    通和公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现,一从生产车间开始,每个生产小组制定各自的生产计划,由生产厂长汇总、调度。二从业务员着手,根据公司的年度计划,制定各自的营销计划,由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退计划。再将生产车间的生产能力和营销计划相结合,制定出生产车间的人力资源规划。

    (二)内部招聘与外部招聘结合的招聘方式

    针对通和公司人力资源获取存在封闭性的问题,应实行内部招聘与外部招聘结合的招聘方式。

    内部招聘,从企业内部培养和选拔人才,是成本最低,很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多,但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。民营企业由于自身条件的限制,它的选拔对象相对较少,所能投入的资金和实践也相对少,所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。

    外部招聘,外部选聘是企业选拔人才的重要途径,因其来源广泛,企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多,主要有:①通过人才市场选聘:中小企业要树立信心,积极参与人才市场上的竞争,利用企业所创造的、如前所述的各种条件,努力招聘适用人才;②加强与科研部门、高校联系合作,从中发现和挖掘人才。③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。

    研究表明,企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向于内部还是外部,取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。对于招募组织的中高层管理人员而言,内部与外部招聘都是行之有效的方法。在实践过程中并不存在标准答案。一般来说,对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员,可能更多地需要从组织内部获得提升,而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时,可以从外部引进合适的人员。

    (三)人力资源规范化管理——3P模式

    针对公司薪酬激励约束制度不到位的问题,应采取现代人力资源管理方式3P模式。

    现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前浙江省大部分民营企业的机构设置,人力、物力、财力的投人来看,都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点,降低管理成本,只要抓住人力资源管理的关键,在岗位(POSITION )职责、工作绩效(PERFORMANCE)考核、工资(PAYMENT)分配等方面(简称“3P模式”)。充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质,就可以避免民营企业的人力资源管理困境,迈上较为规范化的轨道。

    3P模式的内涵及操作步骤为:

    (1)根据企业的生产经营特点,职务分析,明确所有员工各自的岗位职责。开展职务分析,应收集以下信息:①工作内容是什么;②责任者是谁;③工作岗位及其工作环境条件等;④工作时间规定;⑤怎样及操作工具是什么;⑥为什么要这样做;⑦对操作人员岗位职责与任职资格,如生理、心理、技能要求是什么; ⑧与相关岗位工作人员的关系要求是什么。 

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