人员 基本工资 小时加班费 奖金 各项津贴
工人 32元/日 850/21.75/8
注：南宁市最低保障为850元/月。 奖金系数*奖金基数*地区权数
注：奖金系数转正前0.45，转正后0.75
工人地区权数为1 环境津贴
职员 本薪+加给 (本薪+加给)/21.75/8 奖金系数*奖金基数*地区权数
注：奖金系数转正前后为1.7；职员地区权数为1.24 环境津贴、技术津贴
工人的薪资结构＝（日薪*20.83+加班费+奖金+津贴）*地区权数
职员薪资结构=（本薪+职务加给+奖金+加班费+全勤奖）*地区权数
依照上表，以车间一名工人和一名大专学历（二职等二）的职员在同样工时的情况下薪资对比可以得出两者差异大概为1800元，而大专学历与本科学历（二职等四）仅是本薪150元的差异，同时本科生进车间也是负责开机，这使得本科生十分不甘心，故也造成本科学历职员的占比特别低。
为了更加清晰的看出薪资对工人离职的影响，我也对下沙经济开发区的消费现状作了调查：
房租费(水电费、物业管理费)：300—450元/月
生活费（吃饭、娱乐、购置衣物）：350—400元/月
其他支出：200—300元/月
总支出：850—1150元/日
而扣除五险一金的工人整体的月工资仅1200元左右，可计算出一个工人一个月下来最多也就只能积攒两三百元，而这余下的工资部分还要寄回家中，所以生活在大城市里，仅靠这点工资的确无法长期维持，干满一年也就成了告别之年。
（二）员工对工作环境不满意
在调查研究的因素分析中，工作满意度因素对离职的影响也很大，由于印刷包装行业的特殊性，车间的工作环境较一般的企业有所不同。于是工作内容、工作环境、工作时间及工作强度这几个就成了与工作最直接相关的满意度因素。
因为车间是密闭的，空间作业现场环境比较差，空气不流通，油墨味重，呼吸困难，同时要保证24小时的车间运作，工人大都要求倒班（三班两倒）即必须连续工作12小时才可以休息，至于劳动强度因为包膜材料都是大型的机器操作，上卷、下卷、干复、淋膜、分条、制袋、装箱都不同程度的需要体力，强度还是很大的。特别是上下卷需要手动搬运20多公斤重的卷轴。
加上台资企业的严格管理制度，许多员工表现出有很大的压力，企业虽然也有工会等组织，但是也没有很好的去关怀员工，特别是在具体工作层次方面，企业除了给予必要的培训以外，很少有其他形式的帮助和提高方法。所以，这种单一、严格的工作管理难以适应现代企业和现代社会高速发展的需求，员工的思想在不断地转变，公司应该要适应这种变化，在组织改造和工作设计方面有所创新。
（三）公司不注重员工职业发展
每个人都不会满足于现状的，都希望自己在岗位上、待遇上有个不断提高的机会。特别是对于具有一定年资的老员工来说，他们更注重今后的发展前景和目标可能实现的程度。现实情况中，很多员工由于长期得不到重用，或者难以晋升到一个更好的岗位，使个人的理想和目标以实现，这样就使其想离开企业了。
南宁D公司有着很好的人才培养机制，但只是重视在专业技术面，对于人才潜能的开发则力度不够。另外一点就是在公司中比较严重的是论资排辈，对于学历、资格、职称、工作年限等要求得非常严格，一些确实有真才实学而又做出过贡献的人由于多方限制不能得到提拔。公司总部每年都在修订部门用人学历要求，从当初的中专学历修订到现在的重本学历，盲目地追求高学历占比率。而在实际操作中，部分工人的动手能力远超过职员，但不能晋升，心中产生不公，无奈的离开。为此必须进行考核公平化，将工人年度晋级考核也纳入公司的管理范畴，制定考核标准与晋升层次。
南宁D公司在工人职业生涯发展规划方面一直没有完善的管理制度，如何能调动工人积极性、有效激励员工，但又能保持员工的稳定性，打破现有的晋升制度的弊端，推行市场化的人才培养方式，是企业进行职业生涯管理时应该重视的地方。
（四）员工关系差
人际关系是个人与工作相互作用的结果，如何处理好个人与同事、个人与上级之间的关系，是非常重要的学问。组织中的人际关系的复杂与否，一方面是组织中长期的组织气氛造成的，但更主要的是组织中的个体如何去处理和面对这些问题，个体才是人际关系的主要联合体。
在工厂中，工人的日常生活是被高度压缩的，在那种个人交际网络过于简单、生产性的规则一贯到底的环境里，人际矛盾虽然可以大为减少：但一旦有了矛盾，无论是生活上的或是工作上的矛盾，就难以化解、无法面对，工人通常一走了之，靠“换地方”来求得心理平衡。
南宁D公司各部门间有的是合作关系、有的是竞争关系，人与人之间的关系比较复杂。据一些离职人员面谈发现一些班长或是领机对下属的态度恶劣，滥用职权，奖金加减比较专制，导致工人有苦难诉，最后离职。
（五）家庭原因
中国社会的传统是以家庭为基本单位和核心的，人们生活的重心大多在家庭之中。公司大部分工人都是来自外地农村，受教育水平低，年龄偏小尚未处于结婚时期，没有很强的家庭责任感，所以“家庭因素”的影响对其离职影响不算很大，但也会因家中突发情况无法请长假只能离职回家，同时由于公司员工的来源分布比较集中，而且大多是同一个镇或村，打工在外，老乡之间如同亲人一般，老乡意识非常强烈，很多时候会产生“连带效应”，出现几个员工一起离职的状况。所以企业要想保持员工的稳定，除了要在组织中采取相应措施外，也要关心员工平时的生活情况，解决其生活中遇到的难题，这样才能使之对企业产生归属感。
图4 工人来源地区分布图
五、员工离职问题的管理对策建议
探讨工人离职的影响因素以及离职行为的调节因素，目的在于找出离职问题的根源并寻求解决办法。通过结合南宁D包材有限公司的实际情况。本研究所得出的结论，对南宁D实行离职管理，有效地控制企业离职率，防范人员过度流失，提出以下解决方法和建议：
（一）正视离职问题，实行离职管理
无可否认，人才流动并非坏事，但是过高的离职会给企业带来一系列负面影响。美国《财富》杂志曾报道，许多企业正面临的窘境就是他们发现一个员工离职之后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍。有效的离职管理能在很大程度上降低企业内部的营运成本。因此，公司必须正视工人的离职问题，有必要开展离职管理。产生离职意向的工人，并不意味着他就会真正离开。企业应以积极、真诚的态度与工人进行沟通，了解问题产生的症结，共同努力解决暂时性问题；对不能短期解决的问题，公司应提出合理方案或承诺。有离职意向的工人很有可能为企业表现出来的诚意所感动而留下来。对于已采取离职行为的工人，离职面谈是管理者与工人最直接沟通的有效方式。对公司创造较大价值的员工可通过离职面谈予以挽救，彼此开诚布公，寻求再度合作的可能性。而对公司不太想留的工人来说，通过面谈可以减少双方敌对意识，体现公司的大丈夫气量。同时，对于离职人员要求其按公司制度流程填写离职报告及办理离职交接手续如图5-1。
图5 离职流程图
（二）针对离职意愿影响因素的管理对策建议
1. 建立合理、有计划的员工选聘机制
公司通过人才市场及中介招聘新员工时要坚持人才适用的原则，招聘人员必须彻底明了部门的用人需求，根据岗位需要进行准确的招聘，同时向应聘者传达公司及工作相关内容真实、准确的信息。同时，公司要与员工签署比较严格的劳动合同。通过契约关系的限制，可以在一定程度上降低员工离职率，为企业遭受人员流失的危机筑起一道法律保护屏障。
公司通过员工推荐招聘新人时，必须建立公司内部员工推荐制度，要求新人填写调查表，因此推荐者及新人信息都具有真实性和约束性。而且由于推荐是建立在新人对公司信息了解的基础上，所以这种方式招聘到的员工一般忠诚度比较高，这样新员工每年的流失率将保持在很低的水平上。
2、制定完善的薪酬福利制度
每个人在辛勤劳动后都希望能得到公正的回报，作为生产性企业的主力军一线工人也不例外。生产性企业工人的收入绝大部分在家庭中占主导地位，工人对工作的回报期望非常简单、非常直接：工资收入尽量高或至少必须合理。许多工人都会去比较与同事或其他企业老乡之间的薪资差异，薪酬低于市场价、内部薪酬福利不平等或设计不合理都很容易使工人产生抵触情绪。生产性企业在重视管理人员的薪酬设计时，不应忽视工人的薪酬福利问题。企业内工人的薪水公平比所获得的实际薪水更能预测离职影响。南宁经济技术开发区内各企业运作较为规范，企业可通过正常渠道或通过参加区内人力资源俱乐部的方式了解其它同类企业的薪酬福利情况，定位自己的企业，制定合理、公平的薪酬福利制度，使工人的工作得到合理的回报。
公司现有的餐补措施应该继续实施，对于奖金的作业办法应当合理调整，遇到生产旺季可以对奖金上限做相应提拔，主管对工人的奖金加减应该设定范围，不能随意加减。
考虑到下沙租房租金昂贵，对于工人难以承受，公司可以提供住房补贴，或给工人提供员工宿舍，以保障其生活。
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