对于激励一词的解释学术界尚无统一、确定的界定。美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。……它是人类活动的一种内心状态”。
在我国，“激励”一词最早起源于《史记•范睢蔡泽列传》“欲以激励应侯”，意为激发砥励，促人振奋。本文作者认为，“激励”是“激”和“励”的矛盾统一体，“激”是指激发动机，就是让员工有工作积极性，有想干工作，愿意干工作并且喜欢干工作的意愿，“激”在干之前；“励”是指奖励、鼓励，也就是当工作干得好，符合工作标准、要求，符合企业的整体目标时，作为企业管理者就要毫不犹豫地给员工“励”，给他“掌声”，给他“鲜花”，给他应得的并且期望得到的“奖励”，励在干之后。由“激”产生动机，化为行为，行为产生结果后又给予“励”，给予强化，又产生新的动机，“激”和“励”相互联系，相互作用，相互补充，构成了一个互动的过程，形成了激励。
（二） 激励机制的定义
所谓激励机制就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度的激发人的积极性。主动性和创造性，以保证组织目标的实现。
激励机制是企业用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能，每个企业的激励机制都不会完全一样的，“世界上没有相同的两片树叶”，别人的美餐可能就是自己的毒药，所以企业要根据自身情况设计自己的激励机制。
（三） 企业激励机制的设计原则
企业激励机制是通过一套完整科学的管理制度来反映企业员工与企业相互作用的方式。所谓激励机制的设计是指企业为了实现其管理目标，分析员工的需要并根据需要制定适当的行为规范和分配制度，以实现企业人力资源的最优配置，达到企业目标与员工个人目标的一致，企业利益与员工利益的最大平衡。
激励机制的设计实质是要求企业管理层在充分认知本企业发展阶段、所处行业特点、企业文化、企业员工构成、员工特点等的基础上，抱着人性化的观念，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。激励机制设计包括以下几个方面的内容：
1. 激励机制设计的出发点是满足员工个性需要。
2. 激励机制设计的直接目的是为了调动员工的积极性。其最终目的是为了实现企业的管理目标，谋求企业利益和员工个人利益的一致。
3. 激励机制的设计核心是分配制度和行为规范。分配制度即员工达到企业制定的组织目标后将会得到相应的奖酬。行为规范将员工的性格、能力、素质等个性因素与企业目标连接起来。行为规范规定了员工应以一定的行为方式来达到一定的目标。
4. 激励机制的设计要行而有效。在设计激励机制前要对员工的真实需要进行了解，与员工进行充分的信息沟通。通过信息沟通，将员工个人需要与采取的激励方法有效连接起来。
5. 激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到与激励相容，企业使用少量的成本即可达到员工激励的作用。
三、 当前私营企业员工激励存在的问题
（一） 不顾企业实际情况，盲目套用外来激励模式
私营企业在大步发展的过程中，企业的迅猛发展使得原有的管理模式不能适应企业的发展要求，企业资金积累相对丰厚以及企业主自身素养问题，使得企业在这一时期容易出现管理盲目跟风的情况，企业主不顾企业所处地域环境、生产特点、员工类型，本着“外来和尚会念经”的想法不惜花费重金引进和使用外来管理工具、管理方法。在使用过程中又生搬硬套、漏洞百出。最终结果是非但不能起到激励作用，反而使员工由期待转向失望直至抵触，丧失对企业发展的信心。
（二） 对激励机制理解不正确，认为激励就是奖励
不少私营企业对激励的理解是：激励就是奖励，而忽略了惩罚对于员工积极性的激励作用。当员工表现出色，达到企业期望的目标时，企业往往采取奖励的方式对员工进行激励。但是当员工的行为、工作不能达到企业要求时，却没有相应的惩戒措施，奖惩不明从而引起员工对公司的怨恨。
（三） 激励形式单一，激励机制设计与员工需要不能吻合
目前私营企业实施员工激励时常常出现一切向“钱”看的趋势。仅仅采用以物质奖励为主的激励方式，企业激励形式单一。同时以金钱奖励为主的激励方式，由于对企业既得利润的影响也使部分私营企业主在实施过程中顾虑重重。其次企业在进行员工激励时仅从管理者角度出发，对员工需要的捕捉仅停留在简单的粗略估计上，缺乏必要的员工沟通与调查研究，企业在员工激励过程中费钱、费力，但不讨好。
（四） 绩效考核体系不健全
目前大多数私营企业都在进行员工绩效考核工作，然而企业绩效考核的真实作用，考核的实施对员工能否产生激励作用却无人分析，处于空白。私营企业绩效考核的不健全主要体现在以下几个方面：
1． 绩效考核内容不全面，设计缺乏科学性、系统性。
目前多数企业考核涉及的内容多为员工工作绩效完成情况，对于影响绩效完成的其他方面因素多半未涉及，不能对员工进行全面、系统评价。同时在设计员工绩效内容评价时缺少量化指标，多采用“较好”，“基本完成”等笼统描述，使得员工绩效的客观性、准确性无法把控。绩效考核结果缺少说服力。公允的员工标杆树立缺乏权威性，甚至产生矛盾，形成负效应。
2． 绩效考核仅作为一项单独工作，未与员工激励相匹配。
多数私营企业仅将员工绩效考核作为一项独立工作进行，绩效考核的目的仅在于衡量员工当月/季度/年度工作完成情况，考核奖惩实施后企业管理者与员工都将结果束之高阁，对考核评估结果缺乏有效处理，企业对员工行为评价的意见不能得到恰当处理，形成考核即是以奖惩为最终目地的局面。绩效考核不仅不能起到员工激励的目的，反而使员工产生应付考核的心理。
3． 考核可能存在偏见。
目前私营企业实施的员工考核多以上级考核为主，考评人的个人偏好等人为主观因素直接影响被考核员工的考评结果。
（五） 企业未建立科学的薪酬管理制度
企业薪酬是员工工作的直接动力，合理的薪酬能起到有效的激励效果。而有些私营企业的薪酬并没有完全发挥激励作用，其薪酬制度存在以下问题：
1． 薪酬制定不合理。
有些私营企业在制定员工薪酬时一味强调节约用工成本，对所处地区、行业、就业市场的工资水平缺乏了解，在制定员工工资标准时低于平均薪酬水平。企业员工薪酬缺乏竞争力，无法吸引、留住优秀人才，员工工作热情不高。还有部分私营企业存在盲目引进高薪人才的情况，使得已经无序的企业管理体系更加混乱。
2． 薪酬水平长期不变。
有的私营企业在招聘员工初期往往提供具有竞争力的薪酬，然而随着企业后续发展，新员工变为老员工，工作经验、工作阅历的增加，工作技能的增长等却没有体现在薪酬变化上。老员工工作热情逐渐消失，工作积极性降低，并对企业产生倦怠心理。
3． 薪酬分配不公平。
有些私营企业在制定薪酬标准时，往往根据企业主的态度，随意制定工资标准，不能做到同工同酬，导致认为自己受到不公正待遇的员工可能降低工作努力程度，同时还出现在一个企业中能力强、绩效好的员工与能力弱、绩效差的员工在薪酬上没有根本差别，干好干坏一个样，严重挫伤员工积极性。
4． 公司利润未能与员工适当分享。
私营企业的性质使得企业容易出现利润不能分享的情况。企业盈利后员工不能分享企业部分利润，导致员工积极性不高，对企业产生不满情绪，影响工作的积极性。
四、 私营企业员工激励问题的对策及改进措施 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 2/4/4 相关论文
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