火电机组结构发生重大变化：五大发电集团组建时，火电机组主要是30万千瓦以下，其中还有一定数量的10万甚至5万千瓦的小型机组。在7年的发展中，五大发电集团优先发展高效、节能、环保型机组和能源综合效率高的热电联产机组。在装机容量快速增长的同时，机组结构不断地优化，30万千瓦、60万千瓦及以上等级的机组已经成为主要机组。如大唐集团，2009年底，60万千瓦等级及以上火电机组由2002年底时的2台增加到63台，占全部火电机组的比例由5.68%提高到47.4%。大机组的优势就是自动化程度高，集控运行人员劳动强度减轻，大机组煤耗低，经济效益好，一般老厂都有两千左右甚至更多的职工，而现在8台60万千瓦的机组不过需要400人左右，机组高效、稳定加上人员少，新建电厂的收入至少是老厂的两倍以上！面对现实的诱惑，不可能每个人都漠然视之。
（三）秦电主辅未分离：激励与奖惩不当引起核心员工离职
薪酬作为员工最关心的基本需求之一，薪酬体系的合理与否直接关系到员工的切身利益。从某种程度来讲，报酬的高低意味着企业对优秀员工工作的认可程度，报酬的数量和形式对优秀员工的动机强度和持久性有着深远的影响。员工一般希望自己的报酬与自己对企业所做的贡献相一致，希望薪酬体系让其感到公开、公平、公正。事实上．员工既关心自己收入的绝对值（实际收入），也关心自己收入的相对值（与他人收入的比例）。所以，建立一个合理公平的薪酬体系．有效地消除员工的不公平心理感觉，将会在一定程度上减少企业优秀员工的流失。由于老国营企业的特点，秦电发电主业、辅业未分离，大批在三产辅业的人员，工作强度较生产人员低很多，但薪酬却差不了多少，这就难免造成核心员工的心理落差。为了改变这种影响军心的“毒药”，秦电从2005年逐步加大了主业、辅业的薪酬差距：从过去的20～30％，拉大到了50～150％，有效避免了因激励与奖惩不当引起核心员工离职。
（四）职场困境：职业发展前景导致员工离职
激励与奖惩是企业管理的重要手段，激励是一把双刃剑，是人力资源管理中最具风险的管理方式。用得好时可以鼓舞员工士气，点燃员工工作热情；用得不好则员工或者不满，或者离职走人。尤其是优秀员工的离职，大多数都与激励不当有关。现在的员工素质越来越高，他们有很强的自主性和成就欲望，其需求更多关注在受尊重和自我价值的实现等层面上，他们需要更多的空间。
经验表明，员工离职率最高的时间段是试用期快结束时以及进入公司的第六到十八个月期间。但由于火力发电企业的特殊性，在此期间员工并不能成长为企业的核心员工，此阶段的员工离职主要是因为员工逐渐了解公司后，开始抱怨人力资源部在招聘的时候没将公司的情况介绍清楚、公司当时的承诺不能兑现等等。其中会有一部分人很快适应环境，留下来并成为公司的骨干员工;也有一些人开始寻找新的机会，伺机离职。而2002～2007年的这波离职大潮中离职的人员却是秦电培养了5～10年的技术骨干，他们的离职对秦电影响巨大。离职的一个重要原因是秦电为独立核算发电厂，直接隶属于国家电网，不属于五大发电集团中的任何一个，而且由于秦电1990年建厂时吸收了大批电力院校的学生，造成员工正规院校中大专以上高学历人员比例超过30％，达300～400人，在一个发电企业就聚集了这么多高素质人才，对企业发展肯定是做好了充足的储备，但负面影响就是内部竞争极为激烈：一个管理岗位都会引来十几人去竞聘，员工职业发展遇到了职场困境。
四、秦电应对核心人员离职的具体措施
（一）提高核心员工薪金收入（提高核心岗位工资、绩效工资）
完善薪酬福利制度。要稳定员工队伍，给员工与其能力作用相匹配的职位和收入，使之与秦电生死与共，共同进退。绩效与岗位结合的薪酬制度能较好地调动员工积极性。因此，系统开发适合企业现状与发展的薪酬制度是必要的。2000年起，秦电就建立了专家评聘制度，给企业的核心员工增加薪酬：有针对性的地给核心员工增加待遇，稳定核心队伍。从图4可以看出：秦电的专家评聘制度早于离职大潮2～3年，但仍然受到了离职潮的影响。为此秦电立即调整了内部专家评聘制度：从2003年起大幅提高了评聘专家的数量和专家津贴幅度（具体数据见表4）；并逐步增加了运行岗位的风险奖金、运龄工资，使核心岗位上的人员工资、奖金水平上涨了50～70％，接近五大集团同岗位的平均水平，有效遏制了离职潮的势头。
图4 ： 秦皇岛发电有限责任公司2002～2009年专家评聘数量统计
（二）完善合理的用人制度，推进体制机制改革，理顺关系，激发人力资源活力
强化全面绩效管理。首先，绩效管理要遵循三原则，即遵循全面性原则，统筹推进“5+1”模块化绩效管理机制的创新，使绩效管理覆盖每个岗位，每名员工；遵循导向性原则，把公司生产、经营、发展工作中的重点、难点作为绩效导向，合理确定Kpi（关键绩效指标），促进公司重点、难点工作的扎实推进；遵循量化原则，充分利用信息化优势，尽可能多地用可量化的指标对员工绩效进行评价，充分体现公正、公平、公开。其次，绩效管理要体现“三倾斜”，即收入分配要向生产一线核心员工倾斜；向攻坚克难、为公司做出重大贡献的核心员工倾斜；向创新管理，为公司创造巨大经济效益的核心员工倾斜。为了保证核心人员的稳定，秦电在专家评聘方面做了大量细致的工作。专家管理制度不断完善，对重点岗位人员评聘专家的名额给予关注：运行主值以上人员、检修高压焊工等工种不发生安全问题即可免评成为技能专家；大幅度增加了专家津贴、在住房调配时给专家、运行岗位人员单项加分，努力提高核心人员的各项福利待遇。
（三）改善用人的微观环境（改善生活区环境、解决子女就学条件、增加专家休假疗养名额、改善文体娱乐设施等））
坚持以人为本，加强行之有效的情感管理。对优秀人才，管理者应积极实施情感管理，增强管理者与员工之问的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围。秦电对待员工坚持以人为本，在生活关心员工。努力改善生活区环境、改善文体娱乐设施、生活小区成为该市的模范小区：环境优雅、安全和谐，营造了良好的生活氛围；解决子女就学条件，购置了三台双层大巴，解决了接送子女上学的后顾之忧；尽可能安排无工作的家属到小区物业、超市就近安排就业；增加专家休假疗养名额、建立专家大会表彰制度。秦电通过真心实意地去培植“企业关心员工、员工关心企业”的感情，增强了企业的亲和力，使员工心甘情愿地为秦电繁荣贡献自己的聪明才智。
（四） 加强核心员工管理
1.尊重企业核心员工，保持长期稳定专家管理制度连续性， 优化干部选拔机制。
从长远发展潜力看，秦电和任何企业一样，人才储备是企业发展的根本保证。我们必须大力加强人才储备，强化“人力资源是第一资源”理念。积极推进“员工岗位资格准入”培训新机制，把员工的技能水平、工作能力的提高和收入直接挂钩，激发员工自我培训的积极性。强化“人人是人才，人人能成才”的大人才理念；完善、细化《专家管理办法》，用制度保证核心员工的利益；抓好高级经营管理人才、高素质技术人才、顶尖技能人才“三支队伍”建设，给“干得好、有水平、有能力”的人机会和待遇，使去也核心人员得到尊重和实惠。因此，我们的《专家管理制度》要保持连续性；干部选拔机制要优化，要面向企业的核心人才，才能保证企业的人才不外流，企业的发展得到人才保证。
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