企业和员工都存在于社会中，不可避免地会受到社会环境大背景的影响。政策法律社会行为道德规范、劳动力市场供求关系等都是影响员工离职的社会环境因素。
1．政策法律因素
在成熟市场经济国家中，已经形成了自由有序的劳动力市场，人员流动不受各类非市场因素的不合理约束，此外也已建立相应完善的劳动法律，保护雇佣双方的合法权益，确保员工流动的理性、有序。从我国目前的实际来看，传统的户籍和编制制度并未完全取消，这对于员工离职是某种制约因素，但这种制约的负面效应是十分巨大的。它使员工离职积极一面的效应不能发挥，致使劳动力市场在行政外力的作用下进行扭曲的人才资源配置，形成了一个个相对孤立的人力资源子市场，导致企业与个人都达不到最优选择，形成双输的局面。同时也必须看到，经过改革开放二十余年的发展，国家对人员的流动越来越持乐观其成的态度，在取消各类人员流动不合理规定上做了大量的工作，一个保障人员合理流动的法律法规体系正在形成。至少在区域人力资源市场上，人员流动的政策法律障碍己经基本消除。
2．社会行为道德规范因素
社会行为道德规范对员工离职行为有着其自身的约束作用。例如，同为成熟市场经济国家，美国员工平均每4至6年换一次工作，而日本则为8至10年，欧洲介于这两者之间。这其中，传统文化与道德观念对形成这种不同起了很大的作用。就我国目前的实际而言，随着市场化程度的深入，社会已经不再排斥离职行为，甚至在某种意义上对其持赞同观点。
3．劳动力市场供求关系因素
从社会经济因素方面来讲，劳动力市场状况和失业率是影响离职的最重要的两个原因。失业率与员工离职率呈正相关，有研究显示，失业比其他任何原因对员工离职有更直接的作用。由于目前中国社会处于经济高速发展时期，劳动力市场非常活跃，失业率逐年降低，处于这样的大环境之下，员工离职现象是很普通的状况，因而相应的离职现象会越来越普遍，离职率也是居高不低。离职问题也困扰着各个企业的人力资源管理者。
综合以上三方面，可以看出目前中国的社会环境总体上对员工流动的障碍很小，且随着改革的深入，经济的高速增长，市场化程度的进一步提高，社会对员工离职不仅越来越理解，还同时创造出大量的机会，使员工提高了在制造企业外找到有吸引力工作机会的预期。同时社会环境这类离职因素超出制造企业控制的范畴，属于不可避免的因素。
（二）制造企业员工离职的组织因素
从组织及工作相关因素方面来讲，组织变革，组织特性，组织公正，工作性质，工作态度，职业工种， 工作中的人际关系以及培训等因素都会对离职产生影响。其中，组织变革，组织的公正以及工作的人际关系是从组织及工作相关的因素方面比较重要的影响离职的三个因素。组织变革， 比如组织合并，组织解散以及组织分割都会对离职产生影响。其数据分析显示，同行业之间的合并可以成功地降低离职率。组织内部的公正性也会离职产生影响。组织的公正程度与离职呈负相关。工作中的人际关系也会离职产生影响， 员工对领导者的满意与否直接影响其对整个工作的满意度，也影响了员工的离职倾向和实际离职行为。
1．制造企业人力资源管理尚不完善
在招聘方面：由于缺乏基础性工作，导致招聘什么样的人、招聘多少、何时到位等没有合理的分解和计划，一方面招聘盲目，导致人员过剩，为日后人员离职埋下了隐患；另一方面，由于对人才引入没有准确的定位，导致人来了以后岗位、任务不对应，试用期内的考核无法落实，人员处在打杂的状态，该干什么、该怎么干等等都没有人给予明确规定，新人员因此而感觉迷茫，时间久了就导致热情下降、徘徊心态产生，不知道企业究竟是需要自己还是不需要自己，而企业又觉得新人缺乏适应性、状态不积极，试用期内都不能做到满意，那么进入正式用工期后可能也不会很理想，导致对所聘用人员信心下降、期望值降低，为日后的人员离职埋下种子。再者，由于缺失招聘标准，导致招聘进来的人与岗位之间不对应，表现为人员达不到岗位要求和超出岗位要求，达不到岗位要求固然不好，而超出岗位要求，意味着公司的发展阶段或者其他因素尚不能充分开发使用这些人才，从而使得他们产生了无用武之地的感受，以及得不到进一步提升的心理压力。招聘的盲目还体现在一个方面，就是为了招聘而随意许诺，导致人被招来之后，发现现实与当初的许诺不符合，从而引起不满而离开。
2．从激励机制方面看，有的制造企业为了减少人员成本，在薪酬福利待遇上“下功夫”，尽量减少这方面的支出，社会保障基本缺失或者缴费率低；工作绩效上，缺乏合理的考核政策，导致考核管理形式化、挫伤人员积极性；人才的培训培养方面没有合理规划或者缺乏相应投入，导致人员得不到提升、没有成长的平台，久而久之影响从业热情。
3．从管理模式看，管理中指令式的东西、官僚式的东西、小圈子小团体的东西、不公平不公正的东西，使得一些制造企业管理氛围不良、团队氛围不良，导致人员离心离德、离职率上升。
（三）制造企业员工离职的个体因素
因“个人原因”而提出辞职是员工最常使用的理由之一，具体包括身体欠佳、家庭原因、学习深造、迁移、参军等。此类原因同样属于制造企业无法控制的因素，若其一旦出现，则员工不得不通过辞职来解除与企业的聘用关系。但因这类因素的提出对企业不具刺激效应，所以在实践中员工往往以此来掩饰实际的离职原因，容易使企业忽略真实存在的问题，对这一点必须加以注意。
经验、知识技能缺乏，好高骛远，期望值过高，对于个人生涯的认知模糊等等，导致员工个人在就业时选择盲目，一开始就进入了一个“不满意”的公司，导致以后的离职。从个体因素来讲，年龄和任期，性别与种族，婚姻以及其他个人因素都是离职的影响因素。有研究显示，年龄和任期与离职呈负向关，也就是年龄越大，离职率越小；任期越长，离职率越小。有研究发现，已婚人群的离职率要低于未婚人群的离职率。其他一些个人因素，比如结婚，怀孕等等因素都有可能导致离职。
三、制造企业员工离职对企业造成的不利影响
员工离职对制造企业有极大的消极影响，主要体现在员工离职成本、工作绩效下降、士气的损害、企业形象受损等方面。
（一）员工离职成本损耗
由于员工离职而产生的人员流入与流出，会使制造企业产生大量的员工离职成本.人力资源会计研究者弗莱姆霍尔茨(Flambholtz)的研究对说明这个问题是很有意义的。他推出了一系列粗略测算雇员更替成本的模型。其中：
寻找和接收新员工成本包括：征聘广告费用、外出招聘费用、代办招募费用、新员工入职培训费用以及由于寻找和获得替代者所花费的管理成本。选择新员工的成本包括：面试、复查、考试、评估决策以及与之相关的管理成本。员工离职成本包括：
物质损失成本、搬迁费用及有关的管理费用。教育培训成本包括：入职培训成本、正规教育费用、在职培训费用、培训者的时间损失成本以及为训练新员工而使他人损失的生产效率成本。员工离职还包括一些其他成本：由于员工离职导致的与外部联系中断而损失的成本、由于离职者岗位暂缺而造成的成本损失以及离职前损失的效率成本。
由弗莱姆霍尔茨的模型可以发现，员工离职所产生的成本是巨大的。据美国管理学会(AMA)的的报告，替换一名员工的成本至少相当于其全年薪酬的 30%，对于技能紧缺的岗位，此成本相当于员工全年薪酬的1.5倍甚至更高。根据美国人力资源学者威廉的报告，在管理和销售岗位的员工流动成本可高达离职员工全年薪酬的200%-250%。
由于目前在大多数制造企业中还没有专门的人力资源会计科目，更谈不上就员工离职成本设立会计科目，与员工离职相关的费用都是分摊到管理费用等其他科目中去了，因而从某种意义上员工离职正在不断吞噬着制造企业的利润，成为制造企业利润的无形杀手。
（二）工作绩效下降
因员工离职导致的工作绩效下降主要体现在五个方面：
•在员工离职之前，由于不能全身心投入工作而造成的效率损失。
•因员工离职所导致的人力资源部门的招聘行为大量增加，而这一切如没有员工离职是不会发生的。
•离职职位在被新员工填补之前其他在岗员工不得不临时顶替而导致的工作负荷增加。
•接替离职员工职位的新员工因学习曲线而导致的效率低下。如果离职者具有特殊的技能或在原来的岗位上占有重要地位 (诸如主管、业绩佳的销售人员)，其离职后造成的效率低下更为巨大，且将一直延续到新员工能充分胜任其工作为止。
•员工流失对客户或供应商可能产生的不良影响，导致制造企业业绩的下降。
另外，由于离职员工与接任者之间的差异，高绩效员工的离职将对制造企业的发展产生持续性的影响。
（三）士气的损害
员工离职对制造企业产生的消极影响及间接成本损失还包括离职员工对其他在职员工的情绪及工作态度所产生的消极影响。同时员工离职可能会潜在导致更大范围内的员工离职，这是因为离职员工向其他的员工显示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到离职的员工取得预期的高收益时，在岗的员工受到影响的几率在增大，在其他离职因素的作用下，就会将离职作为可选项之一 。
（四）给企业带来心理风险
心理风险是指离职员工有可能给公司其他员工带来的负面影响。离职行为会打击企业员工的士气，降低他们努力工作的热情。如果处理不好离职员工的心理问题， 会使他们给企业带来恐慌，在在职员中造成人心动荡的效率损失，严重的还会引起暴力冲突。员工自愿离职行为还会降低企业的声望。员工的离职，往往是员工与企业之间冲突的表现，这会使人对企业留下一种不好的印象。而且， 员工离职往往会牵扯到劳动争议问题。因为只要员工去仲裁部门上诉，不但会使公司损失经济利益，更重要的是会摧毁公司的形象。关键员工的自愿离职行为会导致企业的人才断档，对企业的职位链条造成损害。关键员工的突然离职往往会使企业措手不及，有时一个关键的岗位会空缺好几个月，严重影响了企业正常的运行。一个人员变动频繁的企业，其员工的行为多具有短期性，不利于公司的长期发展。在员工的频频流动中，公司会错失很多发展的机会。人心动摇包括低落的士气、企业声望的降低、职位链的损害、丧失的机会等。离职行为发生后，会导致员工对企业已有价值观的反思，这使得企业管理者不得不面对员工的心理风险。
心理风险是指离职员工有可能给公司其他员工带来的负面影响。离职行为会打击企业员工的士气， 降低他们努力工作的热情。如果处理不好离职员工的心理问题， 会使他们给企业带来恐慌， 在在职员中造成人心动荡的效率损失，严重的还会引起暴力冲突。员工自愿离职行为还会降低企业的声望。员工的离职，往往是员工与企业之间冲突的表现，这会使人对企业留下一种不好的印象。而且，员工离职往往会牵扯到劳动争议问题。因为只要员工去仲裁部门上诉，不但会使公司损失经济利益，更重要的是会摧毁公司的形象。关键员工的自愿离职行为会导致企业的人才断档，对企业的职位链条造成损害。关键员工的突然离职往往会使企业措手不及，有时一个关键的岗位会空缺好几个月，严重影响了企业正常的运行。一个人员变动频繁的企业，其员工的行为多具有短期性，不利于公司的长期发展。在员工的频频流动中，公司会错失很多发展的机会。
（五）制造企业形象受损
一个高离职率的制造企业其形象必然受到某种程度的伤害。原因是多方面的，一部分来自离职的员工。每位离职的员工都有其较为紧密的社交群体，他们相互之间的信息交流会在非正式渠道对制造企业的形象构成巨大的挑战。另一方面来自离职导致的工作绩效的下降。这会使制造企业的客户与供应商产生抱怨，从而损害到制造企业形象。
四、 解决制造企业员工离职问题的具体措施
（一）建立制造企业员工离职的防范机制
对员工离职的防范机制的研究应偏向于应用性，研究所采用的思路和方法只能是一个系统的过程，不存在一套对所有制造企业都适用的人才保持的方法。一个完整的员工离职防范机制应包括对员工离职原因的辨析、建立人力资源管理策略和具体实施三大部分，如图4-1解决问题的关键在于对问题实质性原因的把握，虽然已有大量关于员工离职的原因研究有助于人力资源管理者深入了解员工离职的原因，但是建立防范机制时对离职原因的分析方法比前者通常采用的方法应用性更强更具体。在建立人才保持策略时，对员工离职的原因分析可以采用本文提出的方法，并可以结合与员工的离职谈话、对离职原因跟踪调查和组织相关人员座谈等方法。这要根据制造企业的具体情况而定。
图4.1建立员工离职防范机制的一般步骤
员工离职的原因是复杂的、多变的，对员工的主动离职来说，它的产生往往是在制造企业管理的各个环节逐渐积累起来的。因此，对员工离职问题的解决，需要制造企业中各个管理层次的关注，不能单靠人力资源管理部门的工作：员工离职防范机制的实施必须和各部门主管的工作职责结合起来，最好能纳人主管人员的工作责任书：另外，在设计员工离职防范机制时，对离职原因的分析、人力资源管理策略的制定和行动方案的实施应该有用人部门主管的参与，否则，实施一个成功的员工离职防范机制的可能性很小。 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 2/4/4 相关论文
首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 2/4/4
