1．用权责明确的制度、协议限制“离职”
（1）依照法律、法规，企业与职工签定保密协议、竞业禁止协议和离职承诺书，约束离职职工的“不当行为”，依法保护合法权益。一纸协议虽然不能从根本上杜绝泄密行为，但至少能起到警示作用， 让泄密者有所顾虑。如果发生了泄密行为，企业可以据此借助法律保护自己的合法权益。微软全球副总裁李开复博士“跳槽案”值得我们认真思考。2005年7月19 日微软全球副总裁李开复博士跳槽到 Google 公司，Google 公司聘用李开复博士为其中国业务的总裁，领导其在中国新设立的研究中心，李开复曾参与组建微软中国研究院。微软随即上诉美国法院要求禁止Google 公司雇用李开复，认为这可能将危及公司机密并违反他与微软公司签订的竞业禁止协议。2005年9月15日美国法庭作出宣判：李开复即日起可以开始为Google工作，但工作范围将受到一定限制。判决结果显示：李开复与微软签署的竞业禁止协议真实有效，因此李开复在Google工作不能涉及他以前在微软参与开发的产品、服务和项目，其中包括计算机搜索技术。
判决后，微软发言人称：“我们对这样的判决非常满意。”引用本案并不说明李开复博士泄露了微软的机密，意义在于微软的保密意识，借助法律保护自己的合法权益，起诉的主要依据就是：李开复与微软签署的竞业禁止协议。
（2）规范离职程序，杜绝后遗症。郑州豫兴家电公司业务员扬震，负责河南信阳地区的市场销售和客户管理业务，因为连续半年不能完成公司规定的业绩指标，2006年7月10日在公司业务会议上受到了点名批评，业务主管同他单独谈话。迫于压力， 扬震口头提出辞职，公司随即接受了他的辞职请求，并很快办理了离职手续， 离开了公司。一周后，新招聘的业务员张贺军拜访信阳地区客户时发现，2006 年3月25日经扬震协调，甲客户从乙客户仓库借调了一批电视机，当时扬震以公司业务员的身份进行了担保，甲客户至今未付款给乙客户，乙客户认为既然扬震以业务员的身份进行了担保，豫兴公司应该承担相应责任。公司找到扬震了解此事，扬震承认确有此事，但已经离开公司， 已无能为力。其他公司也有类似情况，人已经走了，借的物品没有归还；答应客户的广告费或促销礼品没有兑现；给客户调价补差手续没有完善；促销员的工资被挪用等。所以离职时必须履行必要的离职手续，如有遗留问题暂时不能离职或做出必要的承诺后离职。离职程序主要包括：递交正式的辞职书或企业给被辞退者下发辞退通知书； 签订必要的离职协议、补偿协议；物品、包括笔记本电脑、数码相机、移动硬盘等)、资料、包括电子资料、笔记本、客户档案等)、备用金、包括借款)的归还；客户的交接与实地拜访；客户遗留问题的澄清；客户与公司来往账款的核对。所有的手续都要有完整的记录，以便日后查阅、使用。
（3）完善辞退制度，提早预防，避免出现被动局面。据有关部门统计，由劳动争议而引起的诉讼案件中， 用人单位的胜诉率不到一半。分析企业的败诉原因，一是非法辞退； 二是辞退制度不健全。如：《劳动法》第 25 条规定：劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：、1) 在试用期间被证明不符合录用条件的；2) 严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的；、3) 严重失职， 营私舞弊， 对用人单位利益造成重大损害的；、4) 被依法追究刑事责任的。以上四条， 除第、4) 款外， 其他三条需要企业以书面、 如规章制度) 的形式进一步明确， 避免诉讼时有理不合法。
张强是某公司的司机，节假日同朋友开车外出，因酒后驾车造成交通事故， 被交通管理部门处以暂扣驾照、罚款 400元， 强制学习一周的处罚，公司知道后决定解除同张强的劳动合同，张强不服向劳动仲裁机构申请仲裁。张强的理由是：①节假日期间公司无权干涉自己。②受到的处罚是暂扣驾照、罚款 400元， 强制学习一周， 并没有被追究刑事责任， 辞退不符合《劳动法》第 25 条第、4) 款的规定。公司向劳动仲裁机构说明辞退张强的理由：①张强节假日期间因私外出，违反交通管理条例，酒后驾车，造成事故，责任完全自负。②辞退张强的依据是《劳动法》第 25 条第、2) 款和公司“司机管理制度”。公司“司机管理制度”明确规定严禁司机酒后驾车，违犯者立即开除。劳动仲裁机构最后裁定：张强的违规行为尽管发生在节假日，但已经对社会造成了危害，也对公司的利益造成了潜在的威胁，尽管没有被追究刑事责任，但公司依据“司机管理制度”辞退张强，符合《劳动法》第 25条第、2) 款的规定， 裁定辞退行为合法。如果公司没有“司机管理制度”，裁决的结果可能会对公司不利。
2．积极完善激励机制减少“离职”
（1）建立有竞争力的薪酬激励体系
企业对于员工的薪酬管理，针对其类型、特点量身定做薪酬方案。总体上说，企业应将员工的薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，在薪酬水平上可实行薪酬领袖政策，利用持股计划等绩效奖励手段，提供具有吸引力的福利项目。
（2）关心核心员工的身心健康，培养员工的团队合作精神
员工工作紧张、压力大，工作与家庭生活往往无法平衡，易出现矛盾，长此以往，会严重影响核心员工的身心健康。因此，企业可建立员工帮助计划（EmployeeAssistanceProgram），为核心员工提供心理、法律咨询服务，进行健康检查，制订增进健康方案等等，这样既能保证员工的身心健康，提高工作绩效；又能使员工对企业产生情感依附，增强员工的归属感。
（3）制定完善的学习培训计划
企业要加大对员工的培训投资，建立起针对员工的教育培训体系，实现教育培训的制度化，有条件的企业可建设自己的培训基地。通过培训，企业不仅可以从整体上提高人力资源素质，还可以培养员工的忠诚度，实现企业和员工的双赢。企业可以通过宣传教育、集体活动培养员工的团队合作精神，例如对员工开展拓展训练，利用崇山峻岭，瀚海大川等自然环境，通过各种精心设计的活动，使学员达到“磨练意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团队”的培训目的。
（4）拓宽核心员工的晋升途径
员工特别是从事专业技术工作的核心员工，一部分人希望通过努力晋升为管理人员，而另一部分人却只希望在专业上得到提升，并不愿意或不适合搞管理工作。企业可以建立双重职业发展通道，当专业技术人员的职业生涯达到一定阶段的时候，他们就会考虑到底是按照原有的轨迹继续发展下去，还是另辟蹊径，承担越来越多的管理职责，这无疑给专业技术类员工提供了一个更广阔的发展空间。
3．强化企业文化的认同
企业文化是企业在长期的运营过程中逐渐形成的，为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则。是企业的个性、素质、目标和氛围，体现企业对价值的认知，包含企业对某种事物或事件的是非、善恶真伪的判断与评价标准。企业的成长与发展，从根本上讲，是对人员管理的成功，是招揽人才、发挥人才与留住人才的成功。要想留住人才，最好的办法、最高的境界就是用企业文化这面旗帜。
企业文化具有自己的特性，江南为桔，江北为积，任何一个企业都不可能直接照抄别人的企业文化。但是，能够留住人心的企业文化都具有以下特点：
（1）具有高尚操守的文化
高尚的企业文化首先是注重社会价值的文化。如SMC公司的员工手册的第一页就要求“作为一个人，首先对社会负有责任。”高尚的文化讲求真诚。
（2）具有以人为本的文化
以人为本具体体现在关心人、重视人、尊重人、信任人。摩托罗拉的CEO克里斯朵夫.高尔文说：“摩托罗拉的一切都会变，只有对人的尊重和坚持高尚道德情操不会变，他们是摩托罗拉永恒不变的企业文化。”摩托罗拉的每名员工，都佩带一个胸卡，写上姓名、部门，贴上照片，但不注明任何职务与职称，以示员工平等和对每名员工的尊重。
（3）宽容而富有个性的文化
人才都是有个性的、有能力的。因此，讲求宽容的文化非常重要。首先要有宽容人才的能力。还要宽容人才的需求，要理解人才凭借自身能力才能获得更高的报酬。最后还要能宽容人才的失误。
（4）具有创新精神的文化
创新精神是人的思维中最积极、最活跃、最主动、最具创造性的因素和可贵品质，也是一个企业保持长久不衰的重要因素。诺基亚公司的价值观就是：客户满意，尊重人才，不断创新.这种创新精神弥漫整个公司，使公司能够把握时常的机会。
（5）具有学习内涵的文化
不仅人需要学习，企业也需要学习。最成功的组织是学习型组织，它不仅会使企业业绩良好、竞争力强、具有活力，而且会使人才在学习过程中，逐渐明了生命的意义，获得品质与技能的提高，随着知识经济的到来，组织形式开始由高度集中的金字塔式逐渐向扁平式发展，具有学习所必须的灵活性。
（6）注重团队意识的文化
注重团队协作已经越来越被重视。美国惠普公司是团队型文化的典型代表。“惠普之道”：只有内部精诚合作，才能实现企业的共同目标；要建立一支遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望；经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。
（7）具有亲情意识的文化
人才是有感情的，情感需求是人才需求金字塔中最高层次的需求，中国有句古话“士为知己者死”，情感文化让员工生活在一个大家庭里，倍感亲情温暖，工作更加努力。
以上七点是21世纪企业文化发展的趋势，也是企业树立良好形象的必备条件，会使企业具有良好的知名度，是一笔巨大的无形资产。声誉卓著的企业总能招揽到更多的优秀人才，并真正留住人才。
（二）确立以人为本的人力资源管理理念
制造企业要建立有效的员工离职防范机制的前提，也就是确立真正尊重员工、强调员工主体性、关心员工自我实现的意识即以人为本的人力资源管理理念。如果管理者能够提供合适的环境以充分发挥其潜力，员工将会愿意学习、接受并寻求承担责任，并在实施所承诺的目标过程中会自我调节、自我控制，管理的作用就在于提供一种能够发挥其潜力的环境。随着社会的进步和人们受教育程度的不断提高，制造企业员工的素质发生了较大的变化。特别是知识型员工在制造企业中所占比重越来越大，他们不再是为了生存而工作，而是渴望能力的充分发挥及良好的发展前景。此类员工人性状况往往与麦克格雷戈理论的人性假设更为接近，这为制造企业进行人本管理提供了现实基础。
当前，许多制造企业认为给予员工更高的薪酬便能解决员工主动离职问题.不可否认，这种思想方法在短时间内是具有一定的效果的，但是如果其他相关措施不合理时，高薪也只能是事倍功半。所以也不难发现，尽管一些制造企业的薪酬福利水平较高，但仍面临着较高的员工离职率。也就是说，较高的薪酬福利水平是防止员工离职的必要条件，但并非充分条件。如果制造企业要做到真正尊重员工，就不能把员工当作“物”来管理，对员工过度使用，不关心员工也有自己的家庭和业余生活。实际上，控制员工离职的最根本的措施就是确立以人为本的现代人力资源管理理念，有了这种指导思想，是不会找不到良策的。
（三）合理的薪酬体系
尽管薪酬不是决定员工离职与否的唯一因素，但没有合理的薪酬体系企业是一定无法吸引和保留优秀的人才的。根据80/20法则，企业80%的绩效由前20%的战略性员工所创造，同样，还有20%的员工对企业来说价值较小或毫无价值。因此，企业的薪酬体系应具有三重目标:鼓励留住最优秀人才即战略性员工(前20%)，均衡中间部分员工(中间60%)的流入流出，鼓励剩余员工(最后20%)自动离职。基于公平原则，企业可参照诺曼•伯格的三分法针对不同员工采取不同的薪酬策略:前20%员工的薪酬水平高于市场价的5%;中间60%与市场价位基本持平;最后20%低于市场水平15%或更多。当然，企业可根据自身实际对此作适当调整。
根据企业员工所承担风险程度的不同，薪酬可分为三种形式:货币薪酬和福利(无风险)、员工持股(风险相对较大)及股票期权(风险较小)。 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4 相关论文
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