（四）培养优秀团队领导者，使全体管理者成为人力资源管理的主体
现代人力资源管理靠人力资源管理干部来完成是天方夜谭，必须向好的国际性企业学习，在各级管理者的业务活动中增加人力资源管理的内容。IBM公司每一位主管以上员工入职时都会收到一张纸，上面详细列着这个职位需要做的人力资源管理工作，以及相应的工作质量奖惩措施。一个主管如果不能够完成相应的工作，必须接受培训和考核才能再次上岗。华为公司在每个职能体系都设立了人力资源的分支部门，比如研发的干部等，目的就是在公司统一的人力资源部门的统一规则下，将人力资源管理渗透到各级组织中，解决好人才的“选、用、育、留”问题，将人力资源开发到极致。
团队领导者是团队的灵魂。在人力资源管理中是一个非常重要、非常关键的人物。优秀的团队领导者要注意善于捕捉团队成员间不同的心态，了解他们的需求，帮助他们树立正确的价值观和奋斗目标，建立职业生涯规划，明确团队的目标，在共同目标指引下，团队成员才能凝成一股绳，劲往一处使，不断朝着既定的方向前进。有目标的团体是有战斗力的团体，就像万里长江奔腾不息，最终流向大海。
（五）注重关键员工的开发与管理
关键员工是企业的核心团队，实施对关键员工的开发与有效管理，对于强化人力资源规划、发掘潜力人才、突出核心人才、激励优秀人才、增强企业核心竞争力、确保企业持续稳定长远发展、具有十分重要的意义。对于关键员工管理，首先应该进行有效识别，再了解其需求，适当和有选择的满足其需要，以激励和调动其积极性和创造性。
山东东阿阿胶股份有限公司建立了关键员工识别和管理模型。入围关键员工有6个门槛项目，包括学历门槛、绩效门槛、经验门槛、职业资格门槛、市场稀缺度门槛、行为态度门槛。入围后的员工再根据关键员工评价模型进行评价，根据评价结果确定关键员工名单。员工评价模型包括三大维度：职位价值维度、胜任能力评价维度、价值观评价维度。
胜任能力评价维度分为知识子维度、技能子维度、天赋个性子维度和业绩子维度。知识子维度是按照学历、本职位专业知识和相关知识三个方面做评价；技能子维度包括基本技能素质模型和专业技能素质模型两方面。基本技能素质模型分为7个基础能力，26个具体的基本技能指标；专业能力素质模型按4个职族序列设计了不同的具体专业能力指标；天赋个性子维度：主要评估员工对目前所从事工作的个性吻合度、发展潜力和特殊天赋/才能；业绩子维度：考察当年绩效考核得分及上年度绩效考核得分。价值观评价维度从个人品行、动机两个方面进行评价。个人品行包括原则性、对待公与私的态度、个人诚信。动机包括：目标性目的性、受挫力。
东阿阿胶对关键员工评价结果的运用：纳入公司人力资源规划和人才储备库，形成人才梯队，针对员工特点和公司需要，有计划有目的地设计培养路径及职业生涯的规划。作为职务晋升的依据。今后，凡晋升主管级及以上职务时，必须首先进入关键员工名单；做为拟订薪酬标准的依据。列入关键员工名单者，优先获得晋升薪酬标准资格。作为确定享受股权激励范围的依据。列入关键员工名单者，可取得享受股权激励资格。作为实施培训的依据。发现员工在能力和个性吻合度方面的差距，制定培训计划。
（六）加强企业文化建设
企业文化是企业的灵魂，它是由精神文化、行为文化、制度文化、物质文化构成的统一体。一个企业若想具有持久的生命力，必须全方位创立具有本企业特色的优秀企业文化。企业文化要有自己企业的特色和个性，要让自己的员工认同。企业文化建设的基础是建立“以人为本”的尊重体系――尊重人、尊重人的贡献、尊重人的自尊、尊重人的正常的活跃的需求、尊重人的发展的向往、尊重各种不同层次的人的努力。企业文化建设的核心是培养企业精神。“以人为本”重在提高人的素质。人的素质最主要的是政治思想和道德观念。因此，企业要十分注重培养企业理念，树立爱国主义精神，并把“振兴民族工业”作为企业人的共同理想和信念，促进企业内部形成爱国主义思想和集体价值观。
企业文化建设要与人力资源管理紧密结合起来，用人力资源管理来为企业文化提供实践支持，同时利用企业文化来提升人力资源管理的作用。
位于聊城市东阿县的山东东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，阿胶有3000多年的历史文化底蕴孕，育了一代又一代的阿胶人，更赋予了其敏锐的思维和远见。公司以“学习力、执行力、创造力”为人才标准，将“人人能登台，人人有舞台”做为用人理念，把“人才是东阿阿胶的第一资源，不看学历看能力，不看经历看业绩”的人才观念用到人才的育留中。面对机遇和挑战，公司领导班子认识到人才是公司实现从优秀到卓越跨越的关键。明确提出了将“人”作为实现企业发展的出发点和落脚点，把激发和调动人的主动性、积极性、创造性作为管理活动的重心。致力于识人、育人、用人，给员工提供广阔的发展平台，营造一种员工与企业共同成长、同步发展，和谐温馨的干事创业环境。并大胆落实到公司十一五期间经营指导思想，即“追求以人为本、业绩第一、持续发展；树立先人后事、全员营销、快速发展的观念；坚持资本运作和运营管理两翼齐飞，双轮驱动；提升员工、股东、顾客三方价值，通过五年再造一个东阿阿胶，实现员工和公司共同发展” 。充分体现了一把手对人才的高度重视和人力资源管理的战略定位，明确了公司塑造竞争力的根本。经营理念是一个企业的中长期发展方向，只有在以人为本的经营理念指导下，才能为人力资源政策的制订及环境的营造提供坚实的精神和物质保障。
综上所述，在知识经济条件下，“管理好知识”必须先管理好人才。提高对人力资源管理的认识，建设专业化的人力资源管理队伍，创建新的富有竞争力的人力资源开发和管理体系，是企业应对21世纪竞争的必备武器和手段。要想使企业在市场竞争中立于不败之地，必须立足战略、立足企业生存和发展的角度定位人本工程，将人作为企业发展的第一要素，先人后事，才能实现企业从优秀到卓越的跨越，实现企业和社会经济的共同发展！
参考文献：
1、杨艳 知识经济下的人力资源开发与管理面临的挑战 《人力资源管理》2002. 5
2、李小勇编著 100个成功的人力资源管理 北京：机械工业出版社，2004
3、国际人力资源管理研究院(IHRI)编委会编著 人力资源经理胜任素质模型 北京：机械工业出版社，2005
4、郑远强编著 人力资源管理实际操作技能.北京：光明日报出版社，2005年版
5、郑远强编著 人力资源管理多媒体课件.北京：高等教育出版社，2007年版
6于东阳：知识经济时代的人力资源开发与管理[J]，《内江科技》，2008年第29卷第6期
7赵玉勤：《知识经济条件下的人力资本问题研究》，湖北科学技术出版社，2005年版
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