(5) (作为比较的)另一个人的投入个人过去的投入在这里，所谓的“投入”和“报酬”都是个人的主观感觉或判断.“投入”指的是某人自己觉得劳动量的多少、效率高低和质量好坏，还指自己所感觉到的能力、经验、资历、学历、投资等贡献的高低或多少；而“报酬”指的是一个人主观认识到的在劳动后所得到的回报，如工资、奖金、地位、权力、赞扬甚至自己体会到的成就感等.上述管理学中的激励理论对薪酬体系的启示是，设计一套合理与科学的薪酬体系，必须充分考虑并满足不同员工的需要，正确的考评员工，以激励员工的工作热情，提高员工的工作绩效.
三、国有企业基于岗位评价的薪酬方案设计方法
（一） 基于岗位评价的薪酬设计框架
薪酬设计必须依据企业的发展战略和薪酬战略，企业中管理工作大部分都与薪酬设计有着直接或者间接的联系．员工为企业工作的动力很多，但是，薪酬无疑是最直接的方式．薪酬设计和管理从较高层面上牵动着企业运营效率．鉴于薪酬设计工作对企业有如此重要的影响，本论文第三章的内容就是在上述理论基础上，参考国外应用最普遍的要素计点法，进一步探寻一种理论基础完善，操作性强的薪酬设计方法.从操作层面上看，可以分为六个阶段，即工作分析、岗位说明书、岗位评价、岗位归级、外部薪酬调查和薪酬设计．这六个阶段如何支撑战略的实施，操作层面如何保证战略层面，这些问题理论上的知识都有验证．从战略层面上看，只有业务战略、人力资源战略明晰，才能有效地进行薪酬设计．
（二）基于岗位评价的薪酬设计的基础工作
1.工作分析
工作分析又称为职位分析，据美国劳工部的定义，工作分析就是.通过观察和研究.确定关于某种特定工作的性质的确切信息并(向上级)报告的一种程序，职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序.中国人力资源专家彭剑锋经过多年理论探索和实践经验的总结：人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程.工作分析的方法多种多样，但是，我们在具体进行工作分析方法的选择时，我们应考虑两个主要的问题：一是工作分析的目的．当工作分析的目的不同时，各种方法的作用是不同的，故应根据目的来选择分析方法.二是有关的实际问题.具体问题具体分析是我们处理事情的基本原则，工作分析亦是如此，而且从各种工作分析方法的来源看，实际上它们也是在处理具体事情的过程中而应运而生的.总之，在进行工作分析时，应根据具体目的和实际情况，有针对性地选择某种分析方法，或几种分析方法并用，才能收到较好的效果.
2．岗位说明书
工作分析的直接结果之一就是形成岗位说明书，假如我们把企业的岗位当作一种逻辑上的产品，那么工作描述就是这个产品的说明书，也就是说，岗位说明书应该首先讲清楚这个产品的“标准”，其次应该讲清楚它的“功能”.在工作分析的各阶段中，编制岗位说明书的工作最为复杂，它是在大量的工作调查和分析的基础上，根据实际状况设计的.岗位说明书的实质是通过工作分析这一工具，对企业各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和工作条件，以及岗位名称、编号、层级和该岗位人员资格条件、知识要求、职业道德、能力要求、身体条件、岗位考核项目和标准等做出统一的规定．
3.岗位评价
岗位评价的根本目的是确定每一个待评岗位在组织中的相对价值，它为企业的薪酬设计奠定了基础，是组织人力资源管理中不可或缺的阶段.最常见的岗位评价方法包括以下四种：
(1)岗位排序法：是指由经过培训的有经验的测评人员，依据对岗位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个岗位之间的级别关系(重要程度)，来确定所有岗位序列的一种方法．
(2)岗位分类法：是指通过建立明确的岗位等级标准，将各个岗位划入相应等级的一种方法.其前提是在不同等级的岗位对技能和责任要求不同，在这一显著特点的基础上，将岗位划分出一套等级系统．
(3)要素计点法：是指通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般岗位的标尺，将所评价岗位依据各个指标打分、评级后，汇总得出岗位总分，以这种标准来衡量岗位的相对价值.
(4)因素比较法：是指根据岗位的通用的工作特征，定义岗位的评价要素等级，并以此评价关键岗位，由于关键岗位应得到报酬是可知的，那么在评价其他岗位时，只要与关键岗位的各个要素进行比较，就可以得出各评价要素应得的货币价值.岗位评价的基本方法可以从两个维度划分，根据所使用的分析方法可以分为定量的方法和定性的方法两类.其中定性方法包括岗位排序法和分类法；定量方法包括要素计点法和因素比较法.根据所使用的比较方法也可以分为两类．即将工作与工作进行比较的方法和将工作与某些标准尺度进行比较的方法.其中，因素比较法和排序法属于直接工作比较法；要素计点法和分类法属于工作尺度比较法.下面我们从客观性、精确性、信度、沟通难易、操作成本、复杂性和组织适应性等对以上四种方法进行比较
4. 岗位归级
岗位评价给被评价的岗位确定了评价总分，为岗位归级提供了科学可靠的依据.但是，岗位归级必须从企业实际出发，确定可行的岗位归级原则，采用科学有效的归级方法，归纳为如下三种：
(1)插标归级法.指将所有岗位评价总分，排列在从“0”到最高分值的数轴上，然后召开专家会议，提出每一岗级的典型代表岗位，作为各岗级的标杆，然后与数轴上的岗位相比较，凡与标杆岗位评价总分相近的一律划为同一岗级，否则一律排开，其位于插标岗位左边数轴上的归入低一岗级，反之则归入高一岗级.
(2)均等切割归级法.指将按顺序由低到高排列在值域从“0”到评价总分最高值的一条轴上的各岗位评价总分，进行分析研究后，分别从数轴的左右两端截取一段，左端的归为最高岗级，右端的则归为最低岗级，然后将剩余在数轴上的所有评价总分，按均等分数段进行切割，就可较快地将所有评价总分所属岗位划归所需岗级.
(3)散点切割归级法.指将各岗位的评价总分排列在值域从“0”到岗位评价总分最高值的一条坐标轴上，横轴是岗位的个数，纵轴为评分数，观察其分数分布的密集程度和分散程度，然后从上到下将较为密集的散点作为一个岗级，岗级与岗级之间的切割点在较明显的断层处，这样便可将岗位分为若干岗级．对上述三种归级法进行比较，操作最方便的是均等切割归级法，但是均等切割难免不在评价总分汇集密结的部位划界，这样往往把评价总分紧挨在一起的多个岗位分成了高低两个岗级．散点切割法员工比较容易接受，但散点部位的确定难免带有机遇性，因为相邻的散点既可能归到上一岗级，也可能归到下一岗级.插标归级法比较稳妥，它既参照岗位评价总分，又结合经验判断的类比，但应防止插标不当.
（三） 薪酬的核心模块设计
1．薪酬水平的定位岗位薪酬水平定位主要依据企业工资政策指导线来确定.考虑到企业战略、人事制度、薪酬政策及岗位类别的不同，一个企业的工资政策指导线可以有几条，各条的形状和代表的涵义不同，这表明企业内部岗位薪酬水平存在差异.工资政策指导线可以是线性的，也可以是非线性的，以反映岗位价值与工资之间不同的关系.
2．薪酬结构的设计
(1)薪酬等级的确定将相对价值相近的岗位合并成一组，统一规定一个相应的薪酬，即形成一个薪酬等级，企业可以根据分值高低组合成若干个薪酬等级.对于确定“合适的薪酬等级数量”没有什么特别标准的公式，薪酬等级数量设定多少合适也没有一个统一的数目，这需要看企业的具体要求来决定.具体来说，在设计薪酬等级数习时可以重点考虑以下要素：首先，组织架构现状(主要指管理层次的多少)．企业的组织架构中管理层次较多，相应的薪酬等级可以多一些；管理层次较少，工资等级可以少一些．其次，岗位数量多少．企业的岗位很多，薪酬等级可以多一些；岗位不多，薪酬等级可以少一些．最后，中位值、薪酬幅度和相邻等级的重叠程度.中位值级差越小，薪资结构中的薪酬等级就越多，中位值级差越大则薪酬等级数越少；薪酬等级幅度越大，薪酬等级数越少：相邻薪酬等级重叠度越大，薪酬等级数也越多.
(2)中位值及中位值级差的确定薪酬的中位值反映了合格的在岗人员的总体薪资水平.因此，中位值是薪酬结构设计的基础，并应作为与市场进行比较的基础.最能影响中位值大小的因素是某岗位的现行市场工资率．确定中位值的方法：第一种方法是根据薪酬政策指导线确定.工资政策指导线是企业在市场薪酬政策线确定的基础上结合企业自身特点绘制出的曲线，各个薪酬等级的中位值从图上就可以直接看出来.这种方法成本很高，对于那种强调外部公平性的企业采用这种方法的较多.第二种方法是企业先确定某一等级的中位值(结合此岗位过去的平均薪酬、此岗位的现行市场工资、公司对此岗位经改革后的预期确定)，然后根据级差推算出各个工资等级的中位值.这种方法容易操作.中位值的级差指两个相邻薪酬等级中位值之差的百分比，体现的是处于两个相邻薪酬等级中的岗位间相对价值的差异，这种差异的大小取决于处于两个相邻薪酬等级中的岗位的合格任职者为公司创造出的价值的差异的大小.级差反映了等级递进的增加率．一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大． 首页 上一页 1 2 3 4 5 下一页 尾页 4/5/5 相关论文
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