（二）劳动人事管理与人力资源管理区别。
1、在管理内容上，传统管理以事为中心，主要是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体事务工作。而现代管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发和利用，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极主动创造性的开展工作。
2、在管理方式上，传统管理主要采取制度控制等比较机械的手段，而现代管理采取人性化管理，注重感情投资，如考虑人的情感，尊重人格与自我发展需要，多激励少惩罚，多表扬少批评，多授权少命令，发挥每个人的特长，体现每个人的价值。
3、在管理形式上，传统管理属于静态管理，员工经安排到一定的岗位后，被动性地进行工作，甚至是一次安排定终身，由其自然发展。而现代管理属于动态管理。它强调整体开发，对员工不仅注意安排适合的工作，而且还要根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训和调整，充分发挥个人才能，做到量才使用，人尽其才。
4、在管理层次上，传统管理往往只是上级的执行部门，很少参与决策。而现代人力资源管理部门则处于决策层，直接参与企业的计划与决策，为企业最重要的高层决策部门之一。
5、在管理技巧上，传统管理照章办事，机械呆板，手段单一，以人工为主。而现代管理追求科学性与艺术性 ，不断采用新的技术和方法，如运用软件系统，进行信息检索，报表制作，核算测评等，并且不断完善考核系统和测评系统，及时准确地获取结果，为领导提供决策依据。
6、在管理策略上，传统管理侧重于近期或当前工作，就事论事，缺乏长远。而现代管理不仅注重近期或当前工作，更注重人力资源的预测与规划，根据长远目标，制定落实整体开发战略措施。
三、我国民营企业人力资源管理现状分析。
（一）民营企业的概念和发展现状
民营经济应该包括个体、私营企业，民办科技企业，城乡集体企业和乡镇企业，以民间资本为主的有限责任公司，股份制和股份合作制及合伙企业等。由于民营经济是具有中国特色社会主义的以民间资本为主的混合型经济，因此以民间资本为主体的企业就可以称为民营企业。
从我国民营企业的形成来看,目前主要有如下几种形式:一是从个体户起家,逐渐积累发展起来,或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业;二是朋友、同事参股合资开办的合伙企业;三是国营或集体企业通过买断转型的企业等。其共同的特点是企业的所有权归一个或少数投资者所有,其企业股份不断分散化、社会化。
（二）民营企业人力资源构成特点和管理特点
1、我国民营企业人力资源的构成特点
（1）民营企业人才流动性强
（2）人才含量较高。民营企业不仅提供了大量的就业岗位，在一定程度上解决了社会就业压力，也吸引了大量的高层次人才。
（3）管理人员年轻化。
（4）人才在行业的分布上较为集中。民营企业中人才的分布生产密集型和商业贸易型多，技术密集型较少。
2、我国民营企业人力资源管理特点
民营企业作为社会主义市场经济的产物，其人才资源的配置有别于计划经济体制下的计划调控手段，非公经济的不断壮大，带动了对人才的需求，使人才流动加剧，也形成了民营企业人力资源的几个特征：
（1）民营企业人力资源配置富有活力
人才招聘、选拔机制灵活，民营企业人才资源作为首批进入市场的对象，推动了整个社会的人才市场化发展，非公企业通过人才市场、猎头公司、校园招聘、网络招聘和发布广告等市场手段，引进适合企业发展的人才，充分地体现出民营企业资源的市场化配置。
（2）民营企业人才的素质不断提高
随着非公有制经济领域的不断拓宽，投资环境放松，产业结构以传统加工业和商业贸易为主向规模工业、农业和高科技领域发展，吸引了更多的高层次人才的加盟，使民营企业人才队伍的整体素质不断提高。
（3）企业管理层次少，对人的管理更加直接。使得管理的人员减少，因事设岗，这样可以提高管理的效率，对企业经营状况变化做出灵敏反应。
（4）家族式管理有利有弊。在家族企业的“初创阶段”，较好的适应了企业的发展需要，为企业成功过度到“成长阶段”，发挥了应有的积极作用。然而，随着企业逐步进入“成长阶段”，家族制管理模式的局限性就日渐显现出来。
（三）民营企业人力资源管理存在的主要问题及对企业运行与发展的影响。
改革开放以来，国家制定了大量的政策法规，保护个体经济、私营经济的合法利益，鼓励、支持，引导非公有制经济的发展。在这一有利形势下，我国民营企业得到了前所未有的发展，民营企业的经济规模迅速壮大。但是，我国民营企业在发展的过程中仍然存在不少问题
1、家族式企业众多，管理风险大
目前的家族企业不仅逐步走出了粗放型的积累阶段，而且不少家族企业已经具备了相当规模。但随着我国家族企业规模的不断扩大，其在人力资源管理方面暴露出很多问题。
首先，缺乏对企业发展的战略性思考，导致人力资源规划的缺乏。我国家族企业在创业初期，一般规模小，在成长起来的过程中没有组织战略，随着其规模不断扩大，企业就应当有战略。惯性的作用和创业者普遍缺乏对企业发展的战略性思考，导致家族企业在扩展阶段没有企业战略，没有合理的人力资源规划。其次带有“任人唯亲”的浓厚家族色彩，“先家族后企业”观念严重。“用人唯亲”容易在企业内形成“家天下”，容易形成一种压制、排斥外来人员的正确意见乃至欺负外来人员的歪风，导致外来员工对企业缺乏公平感、认同感、责任感，从而遏制了企业中高素质人才能力的发挥，造成企业人力资源的巨大浪费，最终造成企业员工的流失。最后员工素质偏低，高层技术及管理人才缺乏。家族企业的创业者多数是在本地创办企业，资源相对匮乏，企业员工主要以本地人员为主。随着家族企业的规模不断扩大，他们的管理、技术水平跟不上企业的发展。由于相当数量的家族企业所在地往往不是大都市，环境相对偏僻、艰苦，地域条件上限制了高层技术、管理人才的引进。
2、人员流失快,人才队伍稳定性问题突出
2009年下半年以来，各地缺工的信息不断出现在各大媒体醒目位置，如出现的珠三角“民工荒”、沿海各大中城市的普工紧缺、连劳务输出大省四川都出现了建筑工人难招现象…。企业一方面招不来人，另一方面员工流失居高不下、留不住人。由此，员工流失问题愈发成为企业主和人力资源部关注的核心问题。
有的民营企业老板认为中国人力资源丰富，不愁在市场上找不到人。可是，骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，更可怕的是留下了不安全感和不稳定感，严重影响了组织气氛。对企业来讲，员工队伍的稳定是相对必要的，流动异常不利于工作的延续和事业的发展。有些民营企业对员工炒得过分，认为企业是我的，看谁不顺眼就“炒”谁，将“炒人”视为企业管理。结果使员工心态不稳,进而引发跳槽。由于企业和员工没有结成“命运共同体”，不少人都有一种打短工的雇佣思想，没有将自己的前途和长远利益与企业融为一体，很少主动积极为企业着想，对企业的利益与发展显得淡漠，没有一种发自内心的对企业的忠诚。
3、人员培训方面存在一定问题
许多民营企业只用人而不育人，他们需要的是现实的实践型人才，最好招来就为企业做贡献，许多民营企业不愿再人员培训方面下功夫，一方面他们认为人是成本，舍不得对人员配置进行投资;另一方面是对人才培养缺乏自信，既担心投入的人力、物力没有回报,更担心培训的人才不能为他们服务，再一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，投入的水平低，效益不够显著,从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，培训机制的不健全使民营企业不能获得真正的人才，没有培训就没有人才。 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4 相关论文
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