张一驰在《人力资源管理教程》中指出：培训是指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化（张一驰，1999）。
洛丝特认为培训是指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育（洛丝特，1999）。
欧炳进等认为培训是指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度（欧炳进，张育新，林克慧，1986）。
加里德斯勒在《人力资源管理》中指出培训是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所需的基本技能的过程（章景萍，2007）。
总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地使员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。
二、 我国企业培训存在的问题
（一） 企业对员工培训重视不够，投资不足
我国许多企业对于员工培训认识不到位，认为员工培训投入巨大但成效不明显，确切地说培训是企业的一种成本，作为成本，当然能节约就节约，能省则省。在培训中过分追求短期利益，没有把员工知识和技能的开发列入其长期发展战略。由于许多企业不经需求调查盲目开展培训，培训职能并没有发挥其应有的作用，从而形成了 “培训浪费论”等错误认识。这些企业管理者承认培训可以提升员工素质，但是他们认为企业培训活动的经济效益不足以弥补其成本费用，甚至很多时候是为别人做嫁衣裳，因此这些管理者不期望通过培训解决企业的问题，拒绝投资于企业培训活动。
调查显示，我国企业培训投资比例偏小，尤其是中小企业。41.3%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%以下；39.13%的企业占其员工工资总额的1%～5%；15.22%的企业占其员工工资总额的5%～10%；4.35%的企业占其员工工资总额的10%～25%（张煜，2008）。而美国企业则把培训作为一项投入而非成本(费用)，把员工培训看成是企业最重要的战略投资。在美国，公司一般拿出其销售收入的1%～5%或工资总额的8%～10%用于培训工作。如美国通用电器公司每年用于员工培训和领导发展的费用高达10亿美元，他们把员工知识和技能的开发列入其长期发展战略，不仅舍得投入巨资，而且在培训的组织、内容、时间、具体方法等方面都有一套成熟的模式（于长洲，2005）。
（二） 培训需求分析缺失
培训需求分析是培训过程中的第一个环节,也是最重要的一个环节。然而很多企业在培训中往往忽视培训需求分析,只是通过简单的汇总培训申请表或培训需求问卷确定培训内容,更有甚者不分职位、不分层级的统一开展培训。这种缺失需求分析的培训导致企业培训的针对性不强、系统性差、目标不明确，培训效果差。
有调查表明, 只有28％的企业是在进行了培训需求分析之后决定实施培训项目的，而63％的企业报告说他们的培训仅仅在接到一线经理的要求后就实施了。有近25%的员工认为自己的发展需求与企业的需求不太一致。企业对培训内容的选择随意性很大，65%的企业需求与培训脱节。企业规模越大,培训前进行需求分析的比例越高，但整体水平仍偏低。有34.78%的参与调查企业通常会做正式的培训需求调研分析，并根据分析结果安排培训；有26.09%的参与调查企业通常会做培训需求调研分析,但很少按需求安排培训；有39.13%的参与调查企业很少进行培训需求分析,民营企业培训前做需求分析的比例最低（王莉莉，2007）。
（三）无课程体系支撑，课程选择盲目
多数企业在培训中都有这样的经历：搜集资料，百般比较，好不容易挑选出适合本企业需要的培训课程，批下了培训经费、确定了培训时间、培训机构，但到到头仍发现诸多问题。一是针对性不强，培训课上讲师精专的方向各有不同，员工的需求也各不相同，所以无法了解某一方向上的很详细很深入的知识；二是时间短，很多讲师在准备上不够严谨，影响培训效果；三是抄袭现象严重，由于市场的供不应求，导致培训课程的粗制滥造；四是培训课程非常独立，与本企业的发展方向、战略目标毫无关联，没有达到预期效果。几次下来，企业培训的热情大受打击，影响了继续做培训的积极性。
（四）培训方法与技术落后
目前多数企业存在培训方式单一，实用性差，效果不明显等特点。培训时往往以培训师为中心，单方面讲解，缺乏培训双方的交流与沟通。培训模式多局限于“老师讲、学员听、考试测”的三阶段模式。培训师没有在培训前对培训目的及达成目标做深入分析，并结合培训内容选择灵活适用的培训方法，而是一味执照固有的方式进行培训，不仅影响了培训的效果，也在一定程度上影响了员工接受培训的积极性。
（五）培训时课堂效果好，培训后学以致用难
很多参加过培训的员工都会有这样的体会：参加培训时，在课堂上听着培训师们传授着陌生的先进理论知识；并且配合着高科技的教学手段，例如电脑、幻灯、高科技虚拟技术等等；还有在课堂上难得一见的案例讨论、一番唇枪舌战，自是热闹非凡，自觉收获颇丰。但培训过后，当你想将所学应用的你的工作中时，蓦然发现：在培训以外的场所中，运用那些知识真的很困难。所以不少企业对培训的看法是：讲得挺好，也很对，可是没多大用；理论性太强，对业务实践缺乏指导作用；听课时很“热闹”，听完课问题依然存在。
比如，不少接受销售技巧培训的受训者在培训时都表现不错，但是到了现实中来却发现他们仍然不能熟练地使用那些技巧。再比如，一些接受团队工作技巧培训的受训者课堂上都声称掌握了团队工作技巧，但是实际工作中发现，他们根本不会运用那些技巧。究其原因，那些自称在培训中掌握了技巧其实没有真正掌握，或者说并没有熟练掌握。有时，培训方式不对头可能会导致根本无法掌握某种技巧。比如团队工作技巧，这种技巧可以细分为任务完成技巧和群体人际技巧两部分。前者可以通过讲授或个别辅导的形式获得，而后者只能通过实际的群体工作练习，在活动中体验并最终获得。
（六）缺乏完善的培训体系
我国企业目前主要停留在员工的知识培训与技能培训阶段，对企业素质培训仍处于初始阶段，缺乏完善的培训体系，不能分层次、分阶段进行培训。员工培训内容较为单一，主要是针对员工的岗位技能培训。现在发达国家员工培训的重点已经由技能培训转移到管理能力培训，如今的培训不仅要使员工掌握必需的工作知识和技能，而且要让员工懂得如何在现代企业中工作，如沟通技能、团队工作技能，还要改善员工对企业的态度，乐于为企业做出贡献，实现企业的价值和自身的价值。
三、成因分析
（一） 对培训成本认识不足，过于强调投资回报率 首页 上一页 1 2 3 4 5 下一页 尾页 2/5/5 相关论文
首页 上一页 1 2 3 4 5 下一页 尾页 2/5/5
