4.实施和评估平衡计分卡绩效管理系统。
绩效评价体系的实施主要包括以下工作：(1)KPI的目标转换为企业的运营计划，通过预算为KPI的实现配置资源；(2)定期对企业的KPI进行计测，并报告结果；(3)将结果与目标值(计划或预算值)进行比较，分析差异原因。另外，在平衡计分卡使用了一段时间之后，要对其使用情况进行定期评估，至少每年一次。
5.建立健全考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。
从以上的论述可以很明显地看出，平衡计分卡绩效评估系统的实施并不是孤立的，而必须是要与企业的管理控制系统相结合，融入到企业战略形成、目标制定、目标分解、预算管理、差异分析、奖励惩罚和管理反馈的计划和控制循环中去。
四、平衡计分卡在国内的应用现状
（一）平衡计分卡在我国企业绩效管理中的具体实施
与国外公司相比，中国企业的绩效管理体系还是略显稚嫩。随着我国企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视。平衡计分卡的提出与应用推广也对国内产生了较大的影响。许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分卡的思想，有些企业不仅自己采用了平衡计分卡，还在此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分法的思想融入其绩效管理软件，该产品运用于电力系统，云南、广西、东北的电力系统均有采用。
1.制定明确的战略目标
管理者应该发展一套指标来实施战略。只有这样才能成为一个组织的平衡记分卡。首先将本经营单位的战略转变为具体的战略目标。为了确定财务目标，必须考虑是注重收入和市场扩张、盈利能力，还是现金流动的生成。而从客户方面来说，必须明确在哪些客户群体和市场部分中竞争。战略的主要目的是培育并增强企业竞争力，并藉由这种竞争力来把握机遇，实现发展的目标。
2.分解战略－制定战略地图
确定公司战略以后，需要设计一个框架把战略分解。战略地图的建立，一方面可以有助于将企业战略准确地转化为平衡计分卡上的一系列考核指标，另一方面则有助于将企业战略顺利地传达给下属单位和企业员工，保持三者的一致。
3. KPI的设计
（1）财务绩效指标，包括有：营业收入、资本报酬率、经济增加值、现金流量等。
（2）客户层面绩效指标，一般企业使用的有五个:市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润。
（3）内部业务绩效指标包括创新流程、运营流程、售后服务流程。平衡计分卡则是从外界顾客和股东的期待，衍生出内部流程的绩效要求。
（4）学习和成长绩效指标：
依卡普兰和诺顿为服务业及制造业公司建立平衡计分卡的经验，应从增强员工的能力、增强信息系统能力及增强激励、授权的一致性等原则去思考如何建立学习与成长层面的绩效衡量指标。组织的学习与成长来自三个方面：人员、信息系统、组织运作程序。详见下图：
评价内容 评价体系要素 基于BSC的评价指标
财务方面 财务效益状况 净资产收益率（净利润/净资产）
销售利润率（销售利润/销售净收入）
成本费用利润率（利润总额/成本费用总额）
资产运营状况 总资产周转率
存货周转率
应收账款周转率
偿还债务状况 资产负债率
财务成长状况
销售增长率
人均利润增长率
总资产增长率
资本保值增值率
人均收入增长率
客户方面 市场占有率 整体市场占有率
目标市场占有率
客户满意度 旧顾客续约率（客户保持率）
新顾客成长率（客户获得率）
顾客获利率
内部流程 产品创新能力 新产品开发所用的时间
新产品占总销售额的比例
产品生产能力 年产值增长率
产品供货的及时率
产品质量 产品的返回率
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