平衡记分卡在企业绩效管理中的应用研究

工伤死亡比例

学习成长方面人力资源能力核心人才保留率

紧缺人才引进完成率

员工满意度

员工培训完成率

企业内部沟通

信息系统覆盖率

信息系统灵敏度

协作能力状况员工建议采纳比例

部门间的协作密切程度

平衡计分卡评价体系

（二）平衡计分卡在实施过程中出现的问题

平衡计分卡在应用过程中也暴露出一些较为普遍的问题，如果不能很好地解决这些问题，将会给其应用带来负面影响。

1.高层主管的大力支持

平衡计分卡式的构建模式是由上至下，即由高层管理人员主导战略的制定，然后将制定好的战略转换成一套环环相扣的绩效评价指标体系，以确保全体员工努力达成企业的战略目标。然而在具体实施过程中，不少企业出现的情况是：只是一两个部门(如财务部或人力资源部)去做，或只是以中层管理人员为主导，而得不到高层主管人员的大力支持，或者高层管理者中只有个别人员在管理平衡计分卡。这样平衡计分卡的推进从一开始就受阻，其实施效果可想而知。

绩效管理方案一般被各级主管看作是人力资源部门的工作，不在其业务管辖范围内，所以，经常会发生各级主管把绩效管理当作“填表格”，使绩效管理流于形式。所以，必须对管理层所有主管进行绩效管理和人力资源管理的培训，强化各级主管的责任感，提高其运用绩效管理工具的水平和自觉性，激励其承担责任的勇气。

2.科学的分解战略，消除与员工沟通的障碍

在实际工作中，往往存在着这样一种令人担忧的状况：高层主管一头热，基层员工却对实施新的评价体系不以为然甚至存在着抵制的情绪。这种情况往往发生在企业的业绩评价系统更换频繁，而高层主管在出现新的业绩评价体系时急于应用，忽视了相关的配套措施使不少员工的第一个反映就是“又来了一个新办法，这与我无关”。这就出现了一面是高层热火朝天踌躇满志地推行平衡计分卡，另一面基层员工无动于衷或是敷衍了事。结果平衡计分卡自然无法成功构建。

一项研究显示多数公司不能成功地执行战略的一个重要原因是只有5%的员工明白公司的战略。公司战略目标是否能够完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标、知道自己为了目标的实现应该做什么，并努力去做。这就需要企业能够将自身的战略目标正确地分解成为公司经营目标、部门目标和个人工作目标，这也是业绩管理的前提和基础。可见，企业高层与员工在沟通和共识上应消除障碍。现在较为普遍的情况是尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性也最热衷于制定战略，但却很少有企业将其战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，且职务层级越低越不清楚，各层级对战略的看法也颇有分歧。有的企业甚至并未发展衡量员工执行各行动方案的绩效指标，只是仅仅在中高级管理层中贯彻，致使平衡计分卡无法发挥其应有的功能。另一方面，有些高层主管认为自己所发展的战略与业绩衡量指标最为正确，因此认为全公司应共用一套他所发展的绩效衡量指标。这种作法主要是忽视企业每个部门、每个功能、每个员工、每项作业在各个行动方案上都扮演着不同的角色、发挥着不同的功能，因此，不可能使用一套全公司可以共用的纯净衡量指标，来了解各项任务的完成进度，以及未来应修正及加强之处。显然，这种做法抹减了平衡计分卡所能发挥的将企业战略转换为各种行动方案的初衷。

3.要有明晰的长远战略规划

我国现阶段许多企业对自身的战略定位却十分的模糊，有的企业自身实际情况认识不清，战略规划或流于形式或不切实际无法实施，有的企业甚至没有具体的长远战略规划，还有的企业则是战略规划变动频繁，朝令夕改，导致企业的战略经营方向飘乎不定，员工没有一个具体的共同努力目标，这些都成为平衡计分卡导入的障碍。

五、案例分析并提出对策研究

（一）实施平衡计分卡失败的原因有很多，但是，实施平衡计分卡项目成功的原因却是很多相同的。下面我们来分析下成功实施平衡计分卡的企业是怎么做的。

案例：中外运—敦豪平衡计分卡使用

中外运—敦豪国际航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立。1998年起，中外运—敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特•卡普兰的作业成本法(Activity-Based Costing,ABC)。通过ABC的运用，中外运—敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。同时，罗伯特•卡普兰的管理工具——平衡计分卡(Balanced Scorecard)引起中外运敦豪的关注。在全国39个地区共有2800个员工，让每一个员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运—敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式，便决定开始实行平衡计分卡。

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