浅析SK医药公司销售人员考核模式(二)

    目前公司有400多销售人员，年龄在23-35之间，平均年龄在30岁左右。文化程度都在大专学历以上。销售网络分布在全国以下几个销售片区：

    华北片区（河北省、北京市、吉林、黑龙江、山东）；

    晋豫片区（陕西、河南）；江浙片区（江苏、浙江、上海）；

    皖赣片区（安徽、江西）；

    华南片区（湖南省、湖北省、广西省、福建省、广东省）；

    西南片区（云南省、贵州省、四川、重庆、西藏）；

    西北片区（陕西省、甘肃省、宁夏、青海、新疆）。

    每个片区的总部设立在省会城市，并在地市级以上的城市设立了办事处。

    由于SK公司的产品营销模式和同行业非常近似，销售人员流动非常便利，所以其流动性比较大。

    （三）SK医药公司销售人员考核特点及存在的主要问题

    2002年，SK公司公司为销售人员制定了薪酬模式:销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。在这种模式下企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，并根据销售人员的销售业绩，在一定核算周期结束时，按照一定的比例为销售人员发放业务提成的一种薪酬制度。业务提成的计算方法通常是对销售额进行一定的百分比的提取。在这样的薪酬模式下，SK公司销售人员享有一定的基本工资，但是基本工资占工资总额的比例非常小，约为20%。

    这种模式的优点有:

    1.公平性。该模式在销售人员的收入与其可量化的绩效目标实现情况之间建立起了正比关系，多劳多得。

    2.激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与褒奖。同样，如果销售人员没有好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，这对他们会产生一定的约束作用。

    3.突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩出来。

    4.引导努力方向，培育企业销售风格。

    这种模式的缺点有:

    1.对新进业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩难度比较大。

    2.对团队合作可能产生不利影响。销售人员为取得较好的个人业绩， 可能会产生对合作的抵触思想。

    3.员工参与度低。员工的积极参与很大程度上决定绩效考核的成功与失败，而这种薪酬模式的考核目标、标准的制定都由上级主管来确定，而并不是在与员工充分沟通的情况下商定的。在考核时，也没有加入员工自我评价，因而这都在很大程度上扼杀了员工工作的积极性和主动性。

    在这种薪酬模式下，公司采用的绩效考核方法如下: 依据在考核过程中对信息的收集和处理的方法，公司对销售人员的绩效考核从定量和定性两方面综合考虑，并构造出企业销售人员绩效考核的指标体系(表一)。考核指标的设定充分考虑到该薪酬模式中的“业务提成”一项。用销售额、销售回笼率、销售任务完成率等指标完成情况决定销售人员所能获得的提成数量及提成系数比例。

    表一 2002年SK公司销售人员绩效考核的指标体系

    一级指标 二级指标 系数（%） 考核总分值 备注

    定性×1

    （总分值为30人） 职业道德 20

     工作态度 20

     合作性 20

     客户关系 20

     发展潜力 20

    定量×2

    （总分值为70人） 销售额 20

     货款回笼率 30

     销售任务完成率 30

     销售费用率 30

    总分

    SK公司每年对全体销售人员进行绩效考核，从2002 年开始考核一直依据表一进行，公司在绩效考核前成立考核小组，考核小组成员由人力资源部推荐、总经理认命的形式认定。对每一考核项目都有专门人员按具体的考核制度对每位销售人员负责打分，最后由考核小组给出总分数。人力资源部按考核小组的打分情况做出汇总，依据优秀(90-100)、良好(80-89)、中等(70-79)、一般(60-69)、差(0-59)五个等级为每位销售人员做出评定。对“优秀”销售人员进行奖励，奖励采用物资奖励与精神奖励相结合的方式进行；对“差”的销售人员进行处罚，处罚方式主要是扣除部分业务提成。如果连续两年被评为优秀，基本工资加一级(注:公司工资级别采用宽带薪酬模式，即同一职务有多种工资级别)；如果连续两年被评为“差”，则必须离开销售岗位；如果三年之内有两次被评为差(不连续)，则工资级别降一级。

    到2006年，连续几年的绩效考核显示，每年获奖的销售人员基本上没有什么变动，在公司多数人看来，获奖名单似乎每年都是一样的，原来“优秀”的一直“优秀”下去，原来“一般”的很难成为“优秀”。好在考核为“差”的销售人员名单每年都在变动，到目前为止，只有几名销售人员是因为绩效考核为“差”而离开销售岗位的。

    SK 公司绩效考核存在的问题已经显现:

    1.年初制定下属销售机构和销售人员的销售目标，但没有要求销售机构和销售人员制定相应的销售计划，不管计划，只管结果。

    2.绩效考核指标设计过于简单。整个过程缺乏必要的监督和控制，在为员工打分时，随意性明显，甚至有的分值没有丝毫的根据。总经理说，只要分出员工绩效的高低就行了。其激励作用非常不明显，表现为享受到业务提成的人认为这是正常所得；享受不到的人不认为不可接受，甚至认为既然自己负责市场做不出成绩，再努力工作也是枉然。

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