3.公司实行绩效考核几年了，但公司每年只是把绩效考核得分告诉销售人员，从不就销售人员绩效好的方面和不好的方面与员工进行反馈。考核小组认为当面指出销售人员的不足会影响公司的和睦与团结。
4.一些员工对公司某经理的意见较大，他们说某经理经常指导一些能力差的员工，导致能力差的员工都能取得较高的绩效，这造成了绩效考核的不公平。
5.市场本身在不断变化，对销售人员的考核指标却不做调整，这对新、老销售人员，市场区域不同的销售人员来说显然是不公平的。
SK公司对销售人员绩效考核出现上述问题的原因在于：
1.绩效管理与整体战略脱节。公司销售部门的目标不是根据企业总战略目标制定的，而是由自己做出计划后向上申报形成的，难以引导所有销售人员趋向组织目标。
2.考核给分单一化。绩效考核应该具有全面性和客观性。公司考核小组人员给400多销售人员打分，很难保证考核小组对每一位销售人员情况都清楚。过多定性化指标的存在，无法避免在考核过程中考核小组成员的主观判断性，影响了考核的严肃性和有效性。
3.管理层对销售人员绩效管理缺乏必要的认识和手段。公司连续几年的考核工作基本没有任何形式和方法上的变动。整个考核工作流于形式，对绩效考核所能产生的结果没有深刻的认识。考核只是为了考核而考核，目的性不明显，起不到绩效考核应该达到的如激励、约束、引导员工的作用。
4.人为干扰因素明显。健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，绩效考评的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。绩效考评制度中的缺陷大都来自考评的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考评的可信度与效果。
众所周知，绩效考核是绩效管理的核心部分。绩效管理是一个完整的系统，是以目标为导向，以绩效合约为标准，进行过程控制并取得预期结果的动态循环过程。绩效管理侧重于信息的沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺。绩效考核的价值就在于它能够帮助企业在良好的沟通氛围中正确地评价员工和有效地激励员工，优秀的绩效考核都具备激励、沟通、评价等三个重要功能。激励功能是绩效考核的核心功能，并体现在薪酬激励、机会激励和责任激励等三个方面。沟通功能是绩效考核的纽带功能，它是激励功能和评价功能的基础。评价功能是绩效考核的基本功能。一个具有良好评价功能的绩效考核系统，能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。结合SK公司的绩效考核情况， 不难发现，该公司对销售人员的绩效考核方面存在着严重的问题。绩效考核的三大功能在SK公司基本都没能得到体现。
三、SK医药公司销售人员考核模式的改进建议
SK公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。为解决现存问题，建议对销售人员的薪酬设计进行如下改进：
（一） 完善考核内容
在原薪酬模式的基础上增加一项考核内容。销售人员的薪酬由原来的“基本工资+业务提成”变为“基本工资+业务提成+奖金”。这种改变的目的在于同时利用“业务提成”和“奖金”这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。
1.业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。
2.这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有一定差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能保证获得较高的收入。这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职(销售人员频频换工作的现象在我国医药企业内是非常普遍的)。
3.这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面（见表二）会大受影响，从而影响其获取较高的总分值，进而影响其拿到较高的奖金数额。
（二）制定新的考核指标和考核方法
1.针对定量指标进行调整。原有指标(定量指标×2)保持不变，新增“新客户开发数量、新客户销售额所占比率、销售额同比增长率”。新指标主要针对薪酬模式中的“奖金”一项。其中新产品开发数量解决的是不同市场状况下的销售能力问题；新产品销售额所占比率强调了对于原本市场基础较好的市场上，销售人员也不能坐享其成，而是必须做出新的努力；销售额同比增长率是督促每一个销售人员继续提高自己的工作业绩。
2.对原有考核方法进行改进。在定性考核指标上，新的考核方法采用员工自评(自评)、同事评价(同评)、直接上司评价(部评)、总监评价(管评)四个层次，每个层次加权系数为:自评为20%、同评为20%、部评为30%、管评为30%。每个层次分值不同，具体如表二所示。
表二 2006年公司销售人员绩效考核的指标体系
一级指标 二级指标 系数（%） 自评 同评 部评 管评 加权得分 项目得分
定性×1
（总分值为30人） 职业道德 20
工作态度 20
合作性 20
客户关系 20
发展潜力 20
定量×2
（总分值为70人） 销售额 20
货款回笼率 15
销售任务完成率 15
销售费用率 15
新客户开发数量 10
新客户销售额所占比率 10
销售额同比增长率 15
总分
3.新的考核办法的具体实施。在考核前，SK公司需先由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义，要求每一位销售人员认真对待此次考核，同时让销售人员清楚考核的方法及其目的。在动员的过程中需要人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都必须由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组需自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。
考核成绩公布后，考核小组要对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还应对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，并使整个考核工作流畅并富有效率；最终，考核的结果可以使得那些享受到奖金的销售人员被公司充分给予认可，这样他们工作满意度和公司忠诚度都能得到大大提高；同时，可以使得个别没享受到“奖金”的销售人员也觉得自己的工作有了期望，大幅提升他们来年努力工作以获得“奖金”的热情。
当然，在考核过程中，企业必须从上至下都非常重视，管理层的参与也不可或缺，并且需要多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。为此我们给SK公司制定了更趋合理的考核流程，具体如表三所示。首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4 相关论文
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