值得一提的是，许多国企人事管理工作目前仍延续传统机关体制，由党委主管，党委的工作一般侧重在思想上的政策导向作用，为企业经营管理提供有力支持却不起决策作用。而由上级任命的国有企业党政领导常常会发生并不同为一人的情况，这对绩效管理的开展也是有一定影响的。
2. 国企绩效管理推行的关键部门——人事部门的定位和人员配置不合理。
人力资源部门是企业实施绩效管理的关键部门，在绩效管理全过程中起到积极的推动作用。然而，在现代大多数国有企业中，人事管理工作仍停留在传统人事管理阶段，人事管理部门充当的只是执行者角色，且由于在国企中，负责人事管理工作的很多是在企业内资历较老的员工，其思想和人事管理方法都较为传统，并不具备现代人力资源管理人员的素质。近年来，有些国有企业顺应发展的需要，引进年轻的人事专员，但这些人虽然具有较为丰富的理论知识及变革创新的热情，在经验方面以及对企业历史、运作管理方面的认识却还存在不足，因此难以将理论与实践相结合。国企人事部门的这些“缺陷”都间接影响了企业绩效管理的推进。
3. 国企绩效管理推行的基础执行者——员工对绩效管理的认识不足。
绩效管理能够持续和谐地开展下去，与其基础执行者——企业员工的理解和支持是分不开的。但是长期以来，由于国有企业的特殊性，致使其比其它企业享有更多更稳定的福利待遇，且国企市场开放度相对较小，内部缺乏竞争机制，因此，员工们大多安于现状，危机意识较为薄弱，习惯于被动地接收企业领导层的指示工作，缺乏对自我素质提升的觉悟，因而常常很难积极主动地去理解、接受先进的管理理念。
（二）在制定和执行绩效计划方面
1.国有企业绩效考核指标设计两极化。
选择和确定适合企业的绩效考核指标是绩效管理中一个重要的且相对难于解决的问题，国有企业更是如此。国企绩效考核指标通常表现为“两极化”模式：
（1）绩效考核指标过粗。
由于国企长期以来政治事务性工作较多，岗位职责划分并不十分清晰，岗位工作专业性不强，因此设定指标时常以通用为主，与被考核人的具体工作之间的关联性不大，无法量化或可量化指标所占比重较低，致使后期考核主观评价较多，考核结果产生较大失衡或趋向平均主义。
（2）绩效考核指标过细。
现在不少的国有企业认识到自己在管理上与其他企业的差距，急于提升管理档次，认为指标越细越能体现出企业和员工的绩能，越能有助于企业的绩效提升，因此过度追求指标量化，力求能一步达到理想水平。这样的做法貌似科学、合理，但是却忽略国企的现状和问题，因而考核指标执行起来的操作性较差。
另外，由于国有企业不以经济利益为唯一目的，有时候经营工作甚至以政治服从为优先条件，这也给绩效指标的设置造成了一定的影响。
2.国有企业绩效评估形式化。
绩效评估是人力资源管理的核心措施，有效的绩效评估能够激励员工的工作热情，帮助员工发展个人能力，充分发挥其它人力资源管理措施的作用。由于国有企业内部人际关系复杂，“老好人”现象特别突出，在绩效考核中，评价者为了稳定上下级关系或照顾私人感情等，往往不能客观地对被评价者做出合理的评估，体现不出个人真实的绩效能力，甚至可能出现表里不一的情况，因而很难为员工的晋升、调动、加薪提供客观的决策依据。久而久之，绩效评估就沦为一个应付上级检查的手段，或是企业内的一场形式化的政治游戏，也达不到预期提升绩效的目的。
3.国有企业绩效考核方式单一。
绩效考核的精神是要体现客观、公平、公正。目前许多国有企业虽然在表面上是引进了绩效管理体系，其实本质里还是保有传统的政治性考核意识，仍以政治思想素质考核为重，考核方式单一老套，不能有效、客观地反映出企业各阶层员工的绩效情况，因而也达不到绩效提升的目的。
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