企业的绩效考核周期的长短受到多种因素的影响，而当前大多数国有企业在设计绩效考核周期时，单纯从年终奖金分发的考核目的角度出发，一年进行一次考核。由于绩效考核的周期过长，和实际工作脱节，考核难以到位，因此非但难以达到提升绩效的目的，更不用说激励员工发挥工作的主动性了。
5.国有企业绩效激励机制建设薄弱。
国有企业因政企合一的特殊性，从过去到现在，都要求员工以服从组织、服从大局为重，提倡以高度的政治责任心从事本职工作，忽略了内部激励机制建设，造成了国企员工大多数都有“干多干少一个样，干好干坏没差别”的想法。因而，从某种程度上来说，以政治荣誉感和使命感来完成企业工作，既是国有企业的优势也是一种“劣势”。因为根据员工激励理论，如果员工长期得不到应有的、有效的、适当的激励，其努力工作的积极性和工作的有效性就势必受到影响，在执行绩效计划时，不仅不能很好地发挥应有的业务水平，更不用说进一步提升自我，为实现公司的整体绩效而努力。另外，当前有些国有企业也开始加强对激励机制的建设，但由于方式上不够科学，如表现为简单的倒扣，变成负激励且没有系统性，因此员工产生不满情绪后，也渐渐散失对绩效管理的热情和信心，影响绩效管理的推进。
6、国有企业不重视绩效考评的反馈。
大多数国有企业形式主义风气较重，往往是为考核而考核，例如国有企业常用的“勤能德绩”考核，常常以评价出“优秀”、“良好”或“及格”后，就认为一轮的绩效考核结束了。殊不知，绩效评价仅仅只是一种手段，而绩效反馈才是绩效评估工作的最后一环，也是最为关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效反馈的实施效果。绩效管理重在提升绩效，而不重视绩效反馈就失去了绩效管理的意义，成为纯粹的考核。
四、推进国有企业绩效管理的对策分析
（一）加大国企改革力度，减少弊端，增强机制活力
加大国企改革力度，尽可能地减少体制弊端给绩效管理所带来的影响，是国有企业顺利推进绩效管理的有力保证。只有逐步消除国企中的等级制和行政级别，改变国有企业政企不分的现象，才能为推行绩效管理创造良好的基础环境。当前国有企业按市场化、公司制运作的呼声越来越高，党的十七大也提出，“深化国有企业公司制股份制改革，健全现代企业制度，优化国有经济布局和结构，增强国有经济活力、控制力、影响力。”（注4）因此，国有企业要紧紧抓住当前改革改制的大好氛围，以构建现代企业为目标，努力优化结构，增加内部机制活力，更好地运用科学的管理手段促进企业的可持续发展。
（二）在国有企业内部营造良好的绩效管理实施氛围
1.发挥国有企业领导者的在绩效管理中的主体地位。
企业的领导者在绩效管理中起到承上起下的桥梁作用，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对员工的绩效提高负责，是绩效管理在企业内推行的源动力，其作用贯穿绩效管理流程的始终，推动绩效管理的每个环节的实施，是绩效管理中十分重要的主体角色。因此：
（1）国企领导者要转变观念，加强学习，提高自身素质。
国有企业领导者要充分认识到自己在绩效管理乃至企业管理中的重要角色，解放思想，更新观念，加强学习，关注市场变化，不断提高自身思想和业务素质，努力使自己成为具有中国特色、务实高效以及卓越开拓精神的“高级经理人”。只有当企业的领导者不仅有能力，而且有动力对下级的工作进行客观公正的评价时，一个企业的绩效管理才能真正落实到实处，真正演化为一种重要的战略执行能力。
（2）从源头抓起，创新国有企业领导选拔机制。
创新国有企业领导选拔机制有利于从源头筛选优秀的企业领导。国有企业首先应定位在企业上，国有企业的领导人不是“官”，而是“企业家”、“企业经理人”，因此要以“职业化”、“公开化”、“市场化”作为现代国有企业领导选拔标准，创新领导选拔机制。吴邦国在2000年中央企业工委工作会议上也曾提出，“要把党管干部的原则和董事会依法选择经营管理者，以及经营管理者依法行使用人权结合起来，改变简单套用党政干部的标准来选拔企业干部、用管理党政干部的方法来管理企业干部的做法。”（注5）
2.正确定位人力资源部门，引进和培育专业HR经理人。
一个优秀合格的人力资源部门能够运用系统思维的方法对绩效管理从整体上和宏观上进行全盘考虑和操作。要想使人力资源部门在国有企业绩效管理中发挥应有的作用，正确定位和人才的培育是十分重要的。
（1）要将人力资源部门定位为决策部门。
绩效管理是一项系统工程，人力资源部门需要运用系统的思维方法从整体上和宏观上进行全盘考虑和操作，而这些行为和方法的实施都离不开部门自身所赋予的应有权力作为后盾支持。权力定位并不仅仅是将部门名称更正，而是要真正从本质上实现转变，因此，要彻底改变国企人力资源部门执行者的角色，确实赋予其决策部门的定位，充分发挥应用的职能，只有这样才能使国企人力资源部真正成为企业绩效管理推行的关键助力部门。
（2）引进和培育适合国企的HR经理人。
HR经理人是企业绩效管理建设过程中的一个非常重要的角色，既是绩效管理变革的倡导者、推动者和实施者，也是变革的协调处理中心和宣传中心。为了有效推进国有企业绩效管理，就必须大力引进和培育适合国企特色的HR经理人。何为适合国企特色呢？即除了具有专业的人力资源管理知识和丰富的管理实战经验以外，还要求尽可能做到素质全面，如拥有较强的政治敏锐性和较好的心理承受力；富有学习力和创造力；具备良好的亲和力和影响力以及强有力的推进力等。
3. 大力开展绩效宣传和绩效培训，提高员工的思想认识。
（1）有利于消除误解和认识上的偏差。
通过开展绩效宣传和培训工作，能使企业员工对绩效管理有一个全面而系统的理解，使其认识到实施绩效管理不但对组织有利而且对个人也有益，绩效的提高是组织和个人的“双赢”，这样，思想认识上的提高，也将促使其更加积极主动地配合执行绩效计划。
（2）有利于学习绩效管理的操作技能。
绩效管理中有许多操作技能，例如如何操作绩效指标和标准，如何评分，如何进行绩效沟通、反馈等。通过绩效培训，使员工正确掌握这些技能，在绩效管理体系推进过程中能有效地运用这些管理手段，确保绩效体系的顺利实施，较好的达到绩效管理的目的。
（三）科学设计适合国企的绩效管理体系
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