【摘要】：
本文以笔者单位（一家西安市外资零售企业）为研究背景，分析本单位人力流动现象及原因，提出自己对员工离职原因理解和分析。本文试从实际出发，针对离职现象，从离职危害、离职成本分析、离职员工类型等方面，剖析影响员工离职的企业内外部因素，提出降低离职率的解决办法。
【关键词】：零售业员工 忠诚 成本 离职率
【正文】
一、 商业零售企业的员工忠诚度现状和人才离职带来的危害
近二十年，零售业迅猛发展，行业经多次洗牌，资本来源、业态形式都发生很大变化。管理规范、资金雄厚、特色鲜明已逐步成为零售商市场准入条件。竞争压力迫使企业开源节流，扩大资本，控制各项成本开支，而零售单位往往压缩的是员工福利、工资、和工作环境的投入成本，这些却是影响员工流动的重要因素。
零售业属劳动密集型，技术含量低，业内竞争激烈，利润空间日渐缩水，这一切导致基层员工收入普遍偏低，高强度的体力劳动和和微薄的薪水，导致从业者心理失衡，忠诚度低下。
笔者本人就职于西安一家外商零售企业。该公司员工经常离职，导致公司招聘和培训成本大幅攀升，每年投入的培训时数占全年人力成本时数的23%，08年招聘费较07年同比上升15%，公司人力成本浪费巨大。
（一）、公司员工流失现状
零售业人员流动频繁，是业内共识，而西安零售业员工互相流动现象也很普遍。该公司基层员工因工作压力、薪酬低原因流动十分普遍，高管也有因寻求更好的事业发展而跳槽。公司高层很希望稳定并减少这类员工流失，但事实上流失率逐年成倍上涨。
尽管公司表面蓬勃发展，08年销售额高达26566万（除税率），但毛利日趋下滑，日渐衰微。受全球经济危机影响，春节后，该公司乃至整个中国大区都面临机构重整、部门裁撤、大量裁员减薪的困境，08年7~12月全国38家商场招聘计划已全部冻结，节省开支成为公司内部的第一策略，09年员工餐厅、班车各项福利列支都面临大幅削减的计划。经济低靡期，08年离职率较07年略下降1.5%，这与销售部门技术含量较低、年龄偏大，这部分员工再就业困难有关。
该公司拥有基层员工204名，工龄5~6年的仅占9人，占雇员总数4.4%,02至08年，累计离职人数达293人，离职率为143.6%，导致此类员工招聘、培训成本大幅上升；中高层管理者总人数18人，长期稳定人数16人，比率高达88.8%，自02至08年，经理级别，除2人因个人原因离职，其余人员均内部晋升或保持原岗不变，离职率11.1%,两类员工离职率相差12.94倍。因底层员工过度频繁流动，造成该公司人心涣散。
08年2月，涉及中国区中国籍雇员“员工敬业度调查”数据显示：西安公司员工敬业度大均值仅3.39分(满分值为5分)，远低于大中华区大均值4.29分，第七销售区域排名倒数第２（七区有六家商场：西安、郑州、沈阳、哈尔滨、武汉２家），大中华区排名倒数第３，作为强调服务的零售业，西安商场员工敬业度现状令人堪忧。
（二）、员工离职对企业的危害
经验表明，通常即将离职员工工作效率较低或缺勤增加，甚至出功不出力。他们离开公司是因为对组织不满，难免会有负面影响，甚至诋毁公司，而员工离职会使企业成本上升，如空缺成本、招聘成本、培训成本等。企业内团队重组，人心振奋更需要时间。
职位空缺成本包括：生产效率低下，丧失销售机会和潜在客户，支付其他人员加班工资。零售业的关键岗位和基层岗位空缺成本是差异很大，在某些关键岗位，员工离职对企业的损失较大。以销售部门主管为例，一个主管入职成本平均约为２.５万~3万元不等。费用组成：入职异地培训费用+异地培训津贴+培训工资，通常主管的培训周期２～３个月，培训地点总部及各培训商场，异地住宿费70~140元／天不等，异地培训津贴１００元／天，加每月带薪培训，薪酬在３０００～４０００元／月。而一名优秀合格的主管需要熟悉商场运作模式、商品知识、运营策略、组建团队，拥有大量客户群，还要接受公司内部各类相关培训。
再雇佣成本是填补空缺需付出的成本，包括招聘费、培训费等。在该公司，基层员工入职到完全熟悉工作，独挡一面，普通岗位需2~3个月，而数据分析部门则更长，约6~8个月,因为公司繁琐的内部规定和复杂的操作流程，员工需要逐步适应庞大的机构运作。员工间的沟通力、协调力、相互配合，需要在熟悉与信任中培养，这就是再雇佣成本。
新劳动合同法导致员工分离成本增高。新法第四十七条规定：“经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。”该条款意味当员工离开，单位要增加一笔高额经济赔偿，支付员工离职工资、失业工资等费用，如果对离职处理不当，招致诉讼，还会产生巨大的诉讼费用。
二、该公司离职员工特征分析
零售业员工易流动，究其原因：有人员自身问题，也有行业弊病。工作环境差，工作压力大，影响员工心理因素波动大，顾客投诉、中层管理方法简单粗暴更是造成离职的主要诱因。笔者发现，该企业离职员工可摡括为六类，以下通过对他们分析，可以研究其离职的共性，对降低离职率有重要参考作用。
第一类是“职业跳蚤型” 这样的员工占该公司每年招聘人数的1%~1.5%，这类员工大都面试经验老到，常骗过专业人士，面试侃侃而谈，做事却眼高手低，资历不深，却喜欢越权，打小报告，这样的员工应坚决摒弃。
第二类是职场新人。作为一项定期人力策略，每年该公司接收总公司及区域人事在各大高校招聘的“管理培训生”，作为储备干部。西安分公司每年定期挑选50~80名在校生，作为实习生和勤工俭学的小时工，以上两类学生，最终留下的凤毛麟角，占入职人数1.5%~2.3%。究其原因，除学生不能吃苦外，因工作条件艰苦枯燥、重复劳动，待遇低、加点加班工作等原因离职占40%,因人际冲突、适应性差、与上级冲突而离职占25%，为追求更好前途占18%，其它因素占17%。针对学生可塑性高，学习性强，但技能欠缺，应利用培训，对其进行职业技能提高，尽快增强他们动手能力。
第三类是抱过高期望的人。在该公司，工作2~3年的员工占每年离职人数36%。月日类员工员工怀揣理想，为公司打拼多年却升迁无望，失去拼劲，渴望改变环境来证明自己，用跳槽减少焦灼的情绪压力。以笔者经验，任何公司的员工都会面临事业瓶颈，毕竟站在公司金字塔上端人数有限，期盼的完美工作或理想公司并不存在。公司激励除职位晋升外，还应用物质和精神双重激励刺激员工，选拨有潜力员工，定期培训其沟通技能与管理协调能力，利用工会，开展劳动技能竞赛，表彰技能优异的员工，指定他们作为培训讲师，尊重员工精神需求。管理者应关注员工情绪，适时轮岗，使之产生新鲜感，再次激发工作潜能，给予引导、培训，减少员工离职机率。笔者也曾在一个基层岗位工作达四年之久，产生强烈的职业倦怠，因轮岗而产生新一轮学习热情。
第四类是问题员工。任何企业都有问题员工，该公司也不例外。该公司问题员工分四类：第一类占离职员工的5%，他们常推诿、找碴、光说不干、夸夸其谈、脾气暴躁；第二类占离职员工2.5%，他们业绩好，能创造提高效率的方法，却总挑战该公司的SOP（标准化操作规范），对规章不屑一顾，第三类占5.3%，这类员工过度追求工作“完美”，吹毛求疵，挑同事毛病，破坏团结；最后一类是典型“小人”，欺下瞒上，落井下石，蓄意破坏团队，散播小道消息，占2%。除第四类坚决剔除外，对前三类问题员工，应正面引导，容忍其短处，转化为长处，不轻易放弃他们，降低其离职机率。 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 1/4/4 相关论文
首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 1/4/4
