M公司技术人员薪酬管理的实证研究

工作态度很差、差、一般、良好、很好 20%

工作能力很差、差、一般、良好、很好 20%

互助精神很差、差、一般、良好、很好 20%

每次考核完毕后，考核人要与被考核人进行单独的考核沟通，在考核沟通中，考核人要指出被考核人工作中的不足和改进的方向，并让被考核人知道自己的考核成绩。如果被考核人对自己的考核成绩不服，可以向人事部门提出申诉。由于目前的考核指标过于主观，绩效考核形式主义严重，所以M公司目前没有根据绩效考核成绩设置季度奖金。

（三）M公司技术人员薪酬管理存在问题分析

1、技术等级工资晋升缺乏依据

技术等级工资晋升无依据，这严重地削弱了技术等级工资的激励性。虽然制度中规定对于考核成绩不合格的员工可以降低等级，但是由于M公司的绩效考核形同虚设，如果按照绩效考核成绩降低技术人员的等级工资，会引起员工极大不满，所以一般不愿意这么做。M公司去年仅对一名技术人员的技术等级工资向下进行了调整，这实际上已经成为M公司希望员工自动辞职的暗示。事实证明，这名员工在技术等级工资下调两个月后主动辞职。

2、绩效考核形同虚设

绩效考核就是管理者用系统的方法、原理来评定、测量员工的工作行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员工的工作完成情况进行定性和定量评价的过程[注4]。从M公司目前的绩效考核情况来看，显然没有做到这一点，所以其绩效考核成绩缺乏客观性和公正性。这样的绩效考核成绩如果用于技术等级工资的调整和奖金的分配，自然会引起M公司内部技术人员更大的矛盾；而如果不以绩效考核成绩作为依据，那么工资的晋升和奖金的分配则会出现随意性强和平均主义的问题，从而导致薪酬缺乏激励性。

3、年终奖分配没有与公司效益挂钩

奖金是薪酬结构中最重要的激励单元。目前M公司技术人员的奖金只有年终奖一种形式，年终奖主要是根据技术等级工资和M公司当年经营效益发放的。从发放形式上看，年终奖发放并没有直接与M公司绩效考核成绩挂钩，而只是与技术等级工资挂钩。出现这种情况的根本原因是M公司现行的绩效考核形同虚设，如果按照该绩效考核成绩核定年终奖，会引起M公司员工更大的矛盾。而根据技术等级工资发放，员工的意见将会小很多。但是如果年终奖不与员工的工作业绩挂钩，这种平均化的分配方式，自然就会使年终奖的激励性无法完全体现出来，从而不能促进员工更加积极主动地工作。

三、M公司技术人员薪酬管理改进研究

（一）M公司技术人员薪酬管理改进的总体思路

M公司技术人员薪酬激励的设计应该从改进技术职称评定和绩效考核入手。技术职称评定改进的关键是建立一套以专业技术能力测评为主的职称评定表；绩效考核改进的关键是建立一套客观、量化的绩效考核指标，而采用这套考核指标后能使公司更加客观、公正地考核员工的工作业绩，得出正确的绩效考核成绩。

在技术等级工资方面，首先应该拓宽职称等级的范围，本文采用了宽带薪酬的思想，对职称等级表进行了扩展。所谓宽带型薪酬或者薪酬宽带（Broad banding），实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围［注5］。为了更进一步提高技术等级工资的激励性，有必要对技术等级工资的调整方式进行改进。在对奖金的改进中，不仅要对年终奖的计算方法进行改进，另外还要为技术人员增加绩效工资。不论是年终奖，还是绩效工资，都要与技术人员的绩效考核成绩紧密联系。

（二）技术等级工资的改进

1、技术等级晋升评估的改进

技术人员的专业技术能力评价就是考核员工在岗位工作中发挥和显示出来的能力。专业技术能力不同，技术人员所承担的工作重要性、复杂性和困难程度不同，贡献就不同。对于M公司来说，不仅要追求现实的效率，还要追求未来可能的效率，把一部分有能力的技术人员提到更重要的岗位，并使现岗位的技术人员更充分地发挥其能力。所以专业技术能力评价不仅仅是公平评价的手段，而且也是充分开发利用M公司人力资源的手段。笔者在总结M公司人力资源管理与开发工作经验的基础上，结合能力构成的一般原则，经与M公司多名技术和管理专家探讨，认为本M公司技术人员的专业技术能力主要体现在专业业务能力和辅助业务能力两个方面。专业业务能力由科研业绩及质量、专业技术能力、本专业基础理论知识、相关专业知识及对公司标准规范的熟悉程度等要素构成；辅助业务能力由计算机应用能力、外语水平和组织协调能力等要素构成。综上所述，可以通过上述专业技术能力要素得出技术等级晋升评估指标体系（表2）。

表2 M公司技术人员技术等级晋升评估指标表

一级指标名称二级指标名称权重满分值

专业业务能力科研业绩及质量 0.40 40

专业技术能力 0.14 14

专业技术理论 0.08 8

M公司技术人员薪酬管理的实证研究(三)