东道国社会发展的利益与国际企业追逐利润最大化的行为之间的冲突常常表现在多方面。比如在财政政策方面，由于国际企业所处的特殊地位，它必然要同许多国家的税收管辖权打交道。这对国际企业来说，既构成了一个挑战，也是一个机会。这是因为，国际企业凭着其广泛的地区存在，可充分利用那些急切想引进外资的东道国(尤其是广大的发展中国家)所给予的种种税收优惠或税收特许以减轻纳税负担。另外，确实有些国际企业并不以此为满足，它还经常利用“国际避税港”的存在，采用“转移定价”的策略来逃避其应缴纳的税款，因而严重地损害了东道国的税收权益，结果迫使该国做出强烈的反应。再比如，发展中国家总是希望和鼓励国际企业设在东道国的子公司能将其赚到的利润用于当地的再投资，因此，对于子公司向母公司的、利润汇寄一般采取某种限制性措施(如事先规定其占投资额的一个固定比例等)。总之，来自经济方面的冲突不仅出现在发展中国家，同时也出现在发达国家如加拿大、澳大利亚、德国、甚至美国。有关国际企业与东道国之间的经济方面的冲突主要总结如上，见表1-l。
（三） 文化冲突
虽然不同的学者对文化的定义不尽相同，但通常都包含了这样一层含义，所谓文化，是指某一特定的人类社会的独特的生活方式，即一代又一代延续下来的独特的思维方式、观念、感情、信仰与行为。
一些学者认为，人类文化有以下四种特征:
1. 文化的非先天性。文化不是与生固有的，而是通过学习而取得的，是在某个社会群体中成长的个人的经验总结，这个过程称之为适宜社会存在的文化类型。这个特征表明，每一个人或某一群体(例如企业中的人们)生活在特定的社会中，必然带有该社会的文化特征;
2. 文化构成的整体性。文化的众多方面并非独立存在，知识、价值观、信仰、习惯以及其他构成文化的内容，互相联系并形成了综合的整体。这个特征表明，文化涉及面及其广泛，它涉及到所有生活领域;
2. 文化的共享性。由己有的行为特征所构成的文化为该社会群体所分享，使这一群体的行为具有高度的一致性。这也就是说，我们可以从特定社会群体的行为特征上分析该群体所具有的文化特色，说明文化具有民族性，通过民族形式的发展，形成民族的传统。正如管理专家威廉•大内认为的那样:“每种文化都赋予其人民以互不相同的特殊环境，因此，虽然同样的行为原理对于不同的文化是适用的，但由于当地情况的差别而形成的社会结构和行为模式可能使其具有很大区别。”
4. 文化规定着不同群体之间的界限，使不同群体的行为方式具有鲜明的特色。这一特征表明，可从一个特定的社会中，通过某种行为特征把一群体与另一群体区别开来。如同德国学者吉尔特•霍夫施台德理解的那样:“文化是对精神的集体设计”，它把一个人类群体与另一个群体区别开来。
可以说，各国的文化对人们的影响是全面、深刻和持久的，它渗透到了国家政治、经济以及人们日常工作和生活的各个方面，从而使每个家庭、各个群体、政府机构乃至整个社会都带有很鲜明的特色。国际企业的跨国界经营为不同地域、不同性质的多种文化的交流和相互作用提供了条件。这种相互作用一方面是通过向东道国传播不同的管理思想方法和手段、不同的生产技术和工艺，使母国的文化影响了东道国的文化，使其有所改变;另一方面则是了解和适应东道国文化，把东道国文化视为企业必须理解和接受的系列规则。事实证明，后者是国际企业发展的重要条件，倘若不把这些规则用来约束企业中雇员和集体的行为，企业将受到严厉的惩罚。正象戴维•A•利克斯所说:“凡是跨国公司大的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”当然，文化冲突对跨国经营的影响也取决于国际企业对进入东道国文化的深度状况。也许企业只销售其产品，从母国或第三国进口;或者只向当地企业进行授权来生产产品，也可能直接在东道国从事生产和营销。显然，企业进入东道国文化的深度不同，当地文化对企业的影响程度也就不同。就文化差异的影响对象来看，不同的经营管理活动受文化差异影响的程度不尽相同。与外界社会直接相互作用的活动影响最大，而与外界社会不直接发生相互作用的活动则相对影响较小。例如，财务和会计受影响最小;而营销活动则可能受影响最大，众所周知，在不同的文化氛围中，营销策略所包含的产品设计、包装、促销、定价都必须做相应的调整，以反映文化态度和价值的变化，否则全业战略将受到严重挫折。比如美国某公司向非洲出口婴儿食品，标签上有一个婴儿图案，而该产品的文字说明却放在罐内。结果当地人看了标签后理解为罐内装的是小婴儿，销售状况可想而知。
可以说，文化对国际企业的影响涉及到了所有的内容，特别是其战略思想、组织结构、管理政策、领导方式、市场营销、财务管理以及人力资源管理。文化冲突反映在人力资源管理方面必然会出现跨文化问题，本文在下面对此将专门给予分析和研究。总之，企业卷入东道国文化越深，受东道国文化的影响就越大，发生文化冲突的机会就越多，对东道国文化的依赖也越深。
有关文化因素对国际企业产生的影响可用图1-2来表示
二、 国际企业人力资源管理中的跨文化问题
（一） 跨文化交流与跨文化交流模式
人类学家认为，文化是通过象征符号编码来得以表现的。在交流过程中，由于双方文化上的差异导致双方信息编码存在差异，因而被称之为跨文化交流。
在跨文化交流的全过程中，文化上的差异会直接对交流中的发送者、接受者和经过编码的信息产生影响。可采用以下模式(图1-3)来说明跨文化交流的过程、性质和效果。
（二） 跨文化问题在国际企业人力资源管理中的表现
所谓跨文化问题就是在以上模式中，甲文化发送者发出的信息含义是依据甲文化码本和程序发出的，当信息传到乙接收者时，乙接收者只会依据乙文化的码本和程序来解码，所得到的和反馈的信息必然产生偏差，由此而带来的问题。当这种跨文化问题出现在日常的人力资源管理活动中时，就会影响人事管理职能的正常实施，使企业无法达到既定的管理目标。通常，这种影响是通过组织与国家、组织与个人和个人与个人这三种形式表现的。在中国的国际企业中，出现的跨文化问题，可通过以下所举的实例看到，主要集中表现在以下几方面:
1. 在价值观念上
(1)在人员招聘方面
合资企业为了招到优秀工人，用漂亮的厂房图片、薪金待遇说明等来吸引人才。而前来应聘的人员更加关心的是国家是否承认这家合资企业、企业工资水平如何，以及最终可否能出国。后来外方经理抱怨说招到优秀的工人真难。
(2)在员工培训方面
某些合资企业培训中方工作人员的体制很特别。工人首先在中国通过师徒强化培训和岗上培训，成为上岗工人，然后外方再从中挑选优秀者到母公司，通过模拟教学接受专业知识培训。母公司车间的作用是进修业务、调动其工作积极性。企业的意图是通过进修回来的工人应成为业务骨干，成为与母公司工人相同业务水平的员工。但他们却意外地发现:回国后的许多员工心情沮丧、自卑自叹以致劳动积极性低落。甚至还说:“我们达不到他们的水平”， “我们成不T那样，也不乐意成那样”等等。
(3)在薪酬管理方面
某企业打算转变中方现行的报酬体制以促进工人劳动。第一步，他们按照劳动成绩提高了个别工人的工资;第二步，他们为了提高报酬整体水平:并通过额外增加工资显示出个别工作领域(主要是长期存在的劳酬不符的脑力劳动)在整个组织中的重要性，以此改革了报酬体制。结果却是:中方员工打开工资口袋，把新领到的工资按老方案重新分配。工人们认为，提高工资没经过党的同意，每个多拿钱的人都害怕被指责为帝国主义者和为资本主义卖命的叛徒，不该把钱留下。
某企业将工作过程和领域分为20个劳动和工资组，各组划分标准是一个从纯脑力到纯体力劳动的表格，而过去则分为35个报酬级别。例如王先生原先属于第20组，拿1500元/月，头衔是“助理”。合理化措施后，组别减少，每组平均得到的收入比以前多。王先生改革后不再属于第20组，而是属于第15组，拿1900元/月(增加400元/月)。同时，由于组织结构精简，他也不再是“助理”，而成了“质量监督员”，处于第15级。结果46岁的王先生工作干劲不如以前，看得出，他不开心。以为与他同龄的中国同事们不大能接受这一转换。对他们来讲，保持在绝对值较高的}20}组里的地位和声誉(即“助理”头衔)比薪金涨高25%(15/20>20/35)要重要得多。对此，外方经理无法理解。
(4)在激励管理方面
外方管理者事先设想，他的中方员工有惰性，总想求得最大利益，于是对他们实行严格监督。中方员工则为此而极力摆脱控制，工作倦怠，私拿工具材料，不甚重视卫生等等，想以此报复经理。然而外方经理感到他的假设得到证实，监督更加严格，由此产生恶性循环。
与此相反，当某些西方管理者在中国的工厂，运用一些西方盛行的无监督激励机制，借以激发员工的干劲和主动性时，西方经理惊讶地发现中国员工对待这类信任的不习惯一再表现了出来:一个司机长途运输时可自己记录加班时间。月底结算时，他除了208 (8小时/天X26天/月)工时外，另记入了200个加班工时。还有的司机在供货运输或送或上门时绕弯路，以此借工作用车同时搞两个副业。
某企业中一个工人因计件劳动成绩突出，受到嘉奖，并被当众点名表扬。结果外方管理人员发现，第二天他的工作成绩下降了。原因是整个团队开始把他看成外人，并把他孤立起来。外方经理看得出工人们遵守这样的规范:要么都受嘉奖，要么都不受嘉奖，倘若有人违反了这条规矩，他就背叛了整个团队。对此，外方经理无法理解。
(5)在福利待遇方面
一个中日合资企业没有提供现成的待遇，但改善了工作条件(间接的福利待遇)，洗手间里搁上手纸和手巾，不限制使用，休息室里的茶水和冷饮也供随意取拿;制服也免费提供。可是，管理人员发现，员工并不明白这些都意味着什么，不知道他们该为此尽什么责任，日方对此并没有起到调动积极性的效果。
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