第五，是帮助企业做好人力资源规划。
第六，能改善上级和员工间的沟通。
综上所述，把保有业务和新增业务、服务指标落实到每位员工，形成了千斤重担大家挑，人人肩上有指标的先进管理理念。实践证明，人员考核中的量化分析方法是可行的。
三、KPI 指标考核法的提出及其可行性
由于电信企业属于全程全网运营的特大型企业，同一般企业相比，具有两个鲜明的特点：一是每个县市级电信企业都不能独立运行和经营；二是企业内工种繁多，有普通企业可见的营业员、机务员，也有电信企业特有的公话人员、机线员、社区经理等。这决定我们绩效考核的量化分析方法不能照搬其他模设，必须在上级公司指导下，独创一种量化分析方法。引入适合县市级电信企业绩效考核的KPI指标法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
笔者所属于分公司作为＊＊省电信有限公司的县市级C3本地网分公司， 2003年6月，作为管理体制的创新从原来的职能管理模式，转换为业务流程重组，实现了业务走流程，收入看绩效的考核模式，规定了关键性业绩指标，目前正在进行的实施之中，其中《收入与服务责任制绩效考核办法》就是根据量化分析原理的进一步深化，设计出了一整套可具体操作流程。
（一）、指导思想
是以“有效收入”保有和增长为核心，全面落实“收入与服务责任制”的绩效考核。即通过绩效考核的方式，将员工的收入与工作绩效直接挂钩，从而激发员工的工作责任心，改变被动营销为主动营销，自主的按照公司的要求做好营销、服务、支撑、维护、管理工作，确保员工的工作目标与公司的经营目标相一致，从而全面提升公司的创收和盈利能力。
（二）、考核体系
1、指标设置原则
考核体系的设计考虑到遵循以下原则：
（1）、以战略为导向的指标设计。
绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现战略导向，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（2）、以工作分析为基础的指标设计。
工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
（3）、综合业务流程进行绩效考核指标设计。
以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
具体到本公司的绩效考核的指标体系设计包括挂钩指标、经营服务考核指标和专项考核指标三部分，考核结果与绩效工资分配直接挂钩。
专项考核作为挂钩指标和经营服务考核指标的补充，由综合办公室、市场部和维护安装分部根据上级公司的要求，结合本公司实际，制订专项考核办法。
2、指标体系
是指按一定标准和原则划分的现行指标部门的内部和谐一致有机联系的整体。对指标设置原则是：岗薪+绩效工资。岗薪是基本工作量的体现。而绩效工资则是指与企业效益情况和员工本人工作业绩挂钩的工资收入部分，是在企业全面完成上级公司下达的各项生产经营指标、质量指标并取得经济效益的条件下，根据员工的岗位贡献和工作绩效考核结果向员工核发的超额劳动报酬，绩效工资是量化的关键。
绩效指标的制定是以公司战略计划、部门工作目标、员工岗位职责为依据，做到具体明确、量化可控、切实可行和具有时限，这样有利于调动员工的积极性和创造性，最后完成公司的总体目标。本公司划分了前端、后端二个部分，前端以营销为主与业务收入挂钩，后端以维护为主与上级公司专项考核为主，又分为25个岗位系列，系列中又根据不同的岗位工种，总共有92个岗位工种，每个工种的绩效目标由部门领导与员工共同协商制定10个关键性业绩指标（KPI）
3、指标的构成
绩效考核指标主要有二个部分构成，一是根据《＊＊省电信有限公司＊＊分公司员工绩效协议》进行绩效考核，包括挂钩指标、考核指标和扣分指标三大类；二是根据上级分公司对本公司总经理考核规定的指标制定的专项考核指标，作为扣分指标。如前端大客户部绩效量化指标形成以下表格：
**省电信有限公司**分公司
部门：大客户部政府组
员工姓名： *** 现任岗位： 客户经理 工资编号： 首页 上一页 1 2 3 4 5 下一页 尾页 3/5/5 相关论文
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