——各单位、部门在当月14日前将考核分配结果用办公自动化报综合办人力资源室。综合办人力资源室将各单位、部门考核节余资金登入相关部门台帐。
——综合办人力资源室于当月16日前，将各单位、部门员工的考核分配结果汇总送综合办财务室，并由财务室统一代缴税后于18日前打入个人帐户。
——考核结束后，所有考核资料由综合办人力资源室负责整理、存档。
——为对员工收入的有效管理，建立个人收入台帐，严格管理各类社会保险缴费工资基数，绩效工资总额由各部门考核使用，综合办人力资源室建立部门台帐统一管理。各单位、部门考核结余的款额，各单位、部门可在年度内用于员工奖励。
（三）、考核的组织
绩效考核工作是一个系统工程，在具体实施过程中，各单位、部门进行了通力合作，相互配合，确保了各项政策的一致性和一贯性。
为加强绩效考核工作的领导，有效落实绩效考核工作，成立由总经理任组长，副总经理和工会主席任副组长，相关部室主任为成员的绩效考核领导小组。
（四）、考核责任部门及职责
1、对各部门的绩效考核由综合办人力资源室牵头组织，其他相关部、室（中心）配合实施。
2、 绩效考核相关部门负责考核指标中相关指标的考核工作，并及时将有关数据报综合办人力资源室。绩效考核相关部门包括：综合办公室、市场部、大客户分部、商业客户部、公众客户部、维护安装分部。
3、各相关部门在绩效考核中的职责：
（1）、综合办人力资源室：作为公司绩效考核的总体牵头部门，根据年度工作计划和上级公司下达的年度绩效考核指标，组织各相关部门制订、修改绩效考核办法；收集绩效考核调整申请并提出相关建议；组织各相关部门对各单位、部门月度、季度、年度经营情况的考核；负责绩效考核结果的审核、应用、发放；根据上级分公司专项要求制订专项考核办法，及时准确提供所考核指标的完成情况。
（2）、综合办公室（企业管理）：负责各单位、部门业绩指标的制定，并对指标进行跟踪分析；负责对未按时完成重大管理、改革、创新工作等指标进行考核；根据上级分公司专项要求制订专项考核办法，及时准确提供所考核指标的完成情况。
（3）、综合办财务室：负责各项财务类指标的预算管理，按月、季、年编制预算，对各单位、部门下达目标值，审核原始数据，实施跟踪考核。按月汇总公司经营、财务类各项数据，及时提供相关市场经营类统计数据给市场部，按月提供财务类考核指标的完成情况和考核结果。
（4）、综合办稽查中心：负责经营服务考核指标中“用户满意度”等指标的考核，根据上级分公司专项要求制订专项考核办法，并及时准确提供所考核指标的完成情况和考核结果。
（5）、综合办公室（安全保卫）：负责对“安全生产、重大事故、因工责任死亡事故”等指标进行考核，根据上级市分公司专项要求制订专项考核办法，并及时准确提供所考核指标的完成情况和考核结果。
（6）、综合办公室（党群）：负责对“严重违反党风廉政建设规定及重大违纪违规现象”等指标进行考核，根据上级市分公司专项要求制订专项考核办法，并及时准确提供所考核指标的完成情况和考核结果。
（7）、市场部：负责对各项市场经营类（业务收入、业务量、用户欠费、营销费用等）指标进行预算管理。按月、季、年编制预算，对各单位、部门分解下达目标值，对原始数据进行审核，对各单位、部门量、收指标实施跟踪、分析、预警与考核。按月提供各项市场经营类考核数据，根据上级分公司专项要求制订专项考核办法，并及时准确提供所考核指标的完成情况和考核结果。
（8）、维护安装分部：负责经营管理考核指标中“网络资源利用率、端到端电路响应及时率”等指标进行考核，根据上级公司专项要求制订专项考核办法，并及时准确提供所考核指标的完成情况和考核结果。
（五）绩效量化考核前后对比案例分析
绩效量化考核后的效果与考核前大不一样，如社区经理这个岗位，原来只考核“新装电话、移电话和修理电话的时限”这个业绩指标，没有与分管区域的电话的所产生收入和成本这个KPI的关键量化业绩指标挂钩，所以社区经理原来只注重“时限”，不管新装电话所带来的收入如何，成本如何。现在不同，有了“保有收入”、“ 新增收入”二个KPI指标，十分注重分管区域所装电话所带来的收入和成本，带来收入高的电话会多装，少拆，而成本高的电话尽量少装。在保有前三个平均话费基数上，努力新增收入，从而注重区域中经济效益。2004年执行新的业绩KPI量化指标后，经测算，从社区经理这块收入带动整个企业收入的增长有8个百分点。
四、要避免绩效考核中量化分析方法的盲目性
应当指出绩效考核中量化分析方法虽然是作为企业内部管理中比较适合于当前市场竞争环境的考核方法，但笔者认为，这种量化绩效考核是以每位员工的主要工作进行准确定位为前提的，准确建立员工的关键性业绩指标是量化考核成功实施的基础。随后通过建立考核指标体系和考评标准，使得原本难以考核工作有了系统的量化考核指标，使得工作的考核更加明确，大大地增加了其操作性。但在操作过程中还应避免一些员工和管理者可能会存在的误解，尤其是：
（一）、把量化分析方法当灵丹妙药。量化考核包含了人、财、物和时间等许多内容，的确具有很多用途。在填写目标管理之初，它像一张完整的作战计，在接下去的工作中，它又像一份回顾功过的工作总结。然而，量化考核并不是包治百病的妙药。有些管理者认为，既然在绩效量化考核表中规定了每个人的工作，只要大家各司其职，工作流程自然会顺畅起来，责权利问题就会迎刃而解。其实，量化考核分析最大的特点是侧重目标，而不是方法。量化管理的实质仅是通过有难度且明确的目标，激发出员工的主观能动性。指对了方向就已经不易了，若把量化管理当成一个管理平台，用其处理工作流程中的问题，怕是高估了它的能量。
（二）、把量化管理当量化任务。有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时提高难度就完事大吉了。这种做法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工，对于存在不可控因素多的工作，就很难奏效。斯内尔提出的三种人员配置模型可以说明其中的道理。该模型总结了三种人员配置的情况：人——事匹配型、战略实施型和战略形成型。第一种情形以任务为导向，只要通过传统的工作分析与目标任务描述就可以实现；第二种情形是以目标为导向，这时目标是已知的，但实现方法由员工灵活掌握；第三种情形以使命为导向，这时环境高度不确定，只有清晰的使命，却无具体的目标。可见目标管理可以针对不同的员工，给予他们不同的目标。一味追求量化任务的实现，不是目标管理的全部意义。
（三）、把量化管理当监督工具。有些员工认为量化管理是绩效考核的工具，而且是一个监督工具，这样一来，他们在填写目标标准时，就会把容易完成的工作定为主要目标。更为有害的是：为了体现业绩，用短期见效的目标取代意义重大但长期见效的目标。这是对目标量化管理的一种误解，目标量化管理的初衷是帮助员提高效率从而增强满意度，而不是增加负担进而产生压抑感。大家可以通过目标管理实现彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源。因此，管理者一定要把好目标标准的权重关，把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限：即重要又迫切、重要但不迫切、不重要但迫切、既不重要又不迫切。目标管理强调“自我控制”、自我突破“但并非放弃管理，只不过用双向沟通代替了专制管理，更有效地保证组织目标的实现。
五、结束语
量化绩效分析的方法是目前最适合于当前市场竞争条件下，激励员工，提高积极性的方法。经过半年多的实践，笔者所属的电信分公司取得了可喜效果，业务收入明显增长，员工工作积极性空前高涨，市场反应速度明显加快。但随着时间的推移，还会出现怎样或那样的问题，只要我们深入学习，不断解决问题，量化绩效分析的方法肯定会更科学、更完善，效果更明显。
参考书籍：
——《人力资源开发与管理》中国人民大学出版社 姚裕群主编
——《100个成功的人力资源管理》 机械工业出版社 李小勇编著
——《目标管理与绩效考核实务》 广东经济出版社 熊超群 梅志国编著
——《电信营销》 浙江省电信有限公司编
——《绩效管理实务》中国电信网上大学课程
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