人才作为一种特殊的资源，这种资源利用的好坏有两个方面的影响因素：1、资源本身质量的好坏，即人才的素质好坏是决定企业经营好坏的重要因素，这和原材料、设备等资源一样，有着同样的特点。知识将成为最重要的经济力量，而作为知识和智慧的“能动载体”的人才就成了企业最宝贵的财富。2、光有好的人还不行，还必须有一系列的外在因素，即有助于人才充分发挥其才能的机制和环境，这是其不同于一般资源的特殊性。对于人力资源，这两方面因素必须同时具备，才能形成有效的人力资源的投入。我们经常听到一些“跳槽”者讲起“跳槽”原因时提到一个“环境”问题，这里的“环境”就是人才赖以生存和发展的环境。当今时代，知识是生产经营活动中非常重要的资源，知识掌握在人手中，知识被人运用，人是知识的载体，因而要树立以人为本的管理理念。马克思早就告诉我们：人是生产力中最积极最活跃的因素。注重以人为本，强调员工在企业中的主体地位和主导作用，积极为员工创造相适应的条件和环境，满足员工的合理要求，充分发挥员工的积极性和主动性，简而言之，热爱自己的员工，信任自己的员工，关心爱护自己的员工乃是经营者经营之根本。日本著名的经营大师松下幸之助先生曾经说，经营的组织、手段固然重要，但掌握并使之发生效力的仍然是人。不管创造了多完善的组织，引进了多先进的技术，如果没有使之发生效力的人，也就无从取得成绩。树立以人为本的管理理念，是顺应人性的管理理念。
（二）两种管理的侧重点及运用手段不同
人力资源管理不同于传统的人事管理，主要表现在以下五个方面：
1、形式和目的不同
传统人事管理是计划经济体制下的产物，人的职业基本上从一而终，管理模式单一，方式方法陈旧。而随着市场经济的发展和知识经济的到来，人才流动加速，为实现组织未来发展的目标和适应社会发展的需要，逐步建立起诸如招聘机制、考核机制、激励机制等人力资源管理系统，从而使现代人力资源管理所面对的内部与外部人力资源随时可能发生变化，管理对象具有相对稳定性和不确定性。人力资源管理以“人”为核心，视人为‘资本’，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，把人作为一种资源，注重开发和保护，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。传统人事管理以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”，注重投入、使用和控制，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，属“权力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。
2、方式方法不尽相同
传统的人事管理习惯于长期以来形成的固定模式、程序进行操作，管理范围也局限在对员工劳资关系、职级、福利、档案管理等静态方面，对组织发展的需求和员工的需求缺乏主动性和灵活性。人力资源管理则把人事部门的作用与组织活动的积极立场和倾向融合在一起，致力于建立一种能把人的问题与组织发展问题综合考虑的机制，它以发现问题、解决问题为导向，力图建立具有鲜明特性和协调合作的组织体系。
3、职能也有所不同
传统的人事管理着重对人员进行日常事务管理，保证组织的活动正常进行。对人员的管理缺乏长远规划，片面追求“德、能、勤、绩”。人力资源管理则更多的强调战略问题，郑重于组织的发展计划和员工个人发展，强调如何使人力资源为实现组织目标作更大贡献。人事管理更多关注对集体起作用的系统和框架，而人力资源管理想念个体和组织目标之间存在灵活性和一致性，努力探索组织利益和员工发展的“双赢”战略。人力资源管理的主要职能包括：制定人力资源规划、工作设计与岗位描述、人员配置、工作绩效评价、员工个人发展及生活福利等。切入点是评估组织对员工的现实和未来需求，依据组织的发展战略、目标和任务并利用科学方法对人力资源供给和需求作预测和规划，并进行合理有效的配置。
4、人员需求计划不同
由于我国多年来实行的是人力资本优先的战略，因而传统的人员规划偏重于定量分析，主要关于确保组织在适当的时间、适当的地点拥有合适数量的人员，趋向于处理和解决“硬”问题。但在市场经济和知识经济条件下，实行的是人力资本优先战略，由于它强调人是一种关键资源，因而相对于“硬”问题，还应由“软”问题手段加以补充，着重关心的是与员工创造力、创新活动、灵活性、处理高难度工作等有关的定性问题。它主要包括三个方面：人力资源需求（为满足组织未来需要所应配备的员工数量以及所需技术的总体组合）、人力资源利用（追求高效率的方式利用人力资源）、人力资源供给（基于现有员工基础和依靠组织外部潜在的应聘者资源），三方面之间存在着动态的相互影响，总体进程是由组织中的各种情况（内部环境）和组织所受外部力量（外部环境）所协调制约。人力资源规划关系到对外部环境的前瞻性分析和充分利用员工优势。成功的人力资源规划能通过把握现有及未来劳动力构成的可能性，预测相应成本，并从组织现实和未来的需要出发对岗位进行分析、设计、描述，对组织的发展战略有所贡献。
5、考核机制不同
与传统人事管理中的年终考核相比，人力资源管理更注重对员工工作绩效的评估。采用正式的和更具客观性的评估手段定期或不定期对全体员工进行评估。评估结果通常与工资、奖金及其它激励机制相联系。通过评估还可确认和发掘被评估者的潜力和未来发展。与传统人事管理中较多强调员工对组织利益的服从不同，人力资源管理非常注意员工个人价值的实现与组织利益的统一，在员工队伍中发掘出更大的主动性和责任感。这种主动性与责任感的产生，与员工个人价值的实现和个人利益密切相关。当前，人们对自身价值的认识得到了空前的提高，有知识、有主见、有头脑的优秀人才已不满足于一劳永逸，而是对未来有精心的设计，更多地看重能否实现自身价值，以及组织上能否为个人的长远发展提供诸如培训、发展规划等帮助。人力资源与组织发展呈现一种双向互动的关系。组织要留住员工，保持他们的工作热情与责任感，就必须注重员工的个人发展，帮助其制定个人发展计划，并及时进行监督与考察，这样有利于使员工产生作为组织一员的良好感觉，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。当然，这种个人发展计划必须与组织发展计划保持一定程度的协调和一致。
三、发达国家人力资源管理的经验
无论是以注重团队精神和感情管理为特色的日本企业，还是以注重市场配置和物质激励为特征的欧美企业，都将其提升到了与知识经济背景相对称的战略性地位，借鉴国外先进企业在这方面的做法，可以看到，他们为了让人力资源管理为企业的发展与改革服务，都很注重将人力资源的诸要素建立在企业总体战略目标的基础之上，并在这些基础之上基本实现了招聘录用、考核评估、薪酬分配及人力开发这四个人力资源管理主要部分之间的有机结合，从而实现了人力资源的系统化管理。欧洲企业管理界强调，人力资源管理不是个别岗位或层次上的人才选用，它是以本企业发展目标为主线来制定人才队伍的发展目标，即根据企业总体战略对未来中长期企业发展所需的人力资源的类型、素质、数量、结构等做出总体规划，选择开发的方式、明确实施计划，确立组织体系和评价制度等。所以，现代的人力资源管理要立足于企业战略高度对人力资源管理系统进行战略性定位，实现系统内部各要素之间的整合，同时使整个系统保持有效的激励作用。
1、 日本重视企业文化
日本在人力资源开发上，形成了教育部门培养学生基本素质，企业自己培训员工专业技能的合作开发格局。日本大企业一般都设有自己的培训中心，这些中心设备先进、师资齐全、教材成套。日本人力资源的管理市场化程度很低，源于以下几个方面：其一，因为日本企业很大程度地参与了人力资源的开发，所以员工在接受了企业高成本的培训后，其获得的专业技能的产权产生了较大的模糊，从某种程度上讲，日本人力资源的产权部分归属于企业，因此员工要离开企业并非易事。其二，日本人力资源管理模式的思想基础形成了日本企业终身就业机制和合作性的劳资关系，比较关心和满足员工的需要，重视人际关系，培养员工的归属感和整体感；比较主张集体奖，实行“参与式”管理，鼓励和吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨。正因为如此，日本企业的员工一般也不愿意离开企业，即使是经济不景气时，日本企业也不会轻易解雇工人。所以日本员工在企业中基本上是终身就业，其利益和企业完全联系在一起。这样就形成了日本企业中合作性的资关系。其三，日本企业在人力资源管理上实行有限人口、内部提拔和弹性工资的管理制度。所谓“有限人口”是指日本企业里有新的工作需要时，会尽量通过重新培训已有的员工或内部调节来满足，而只有在内部无法满足企业工作需要时才对外招聘。而所谓“内部提拔” 是指在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，都必须从基层开始经历一段相当长的时间来熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，然后才能从事管理工作。因此说日本企业在员工的使用上有“按部就班，内部提拔” 的特点。与此同时，日本员工的工资也由这种提拔弹性调节。显然，日本的人力资源开发管理模式适合日本大规模生产的技术特点和一种独特的模式。理论界在研究日本战后经济高速发展后得出了结论：当前经济发展的战略资源已经发生了实质性的变化，经济发展不仅靠物质资源，人才同样也是发展经济的资源，而且是更重要的资源。我们主张吸收其精华、摒弃其糟粕，切忌一味模仿，日本人力资源开发管理模式中重视企业文化和全员培训等经验是值得我国学习和借鉴的。
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