人力资源管理与传统人事管理的比较研究

人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。在现代企业中，人力资源经理要明确企业的发展目标是什么，企业生产的产品的性能如何，企业将要开发什么新产品，需要招聘什么样的人才等等，人力资源部门成为决策部门和业务部门的重要伙伴，并全面卷入组织的运作中。对欧洲1000家大型企业的调查结果表明，50％以上企业的人事主管都是由董事兼任的；在当代美国公司，人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员；西门子公司各层的人事主管都是领导班子的成员，人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事；2001年我国外资高科技行业采购、研发、财务和人力资源四个部门总监的年度总薪酬对比中，人力资源部门总监年度总薪酬的收入占到最高，近60万元。由此可见，人力资源管理是企业经营战略的重要组成部分，人力资源管理部门在组织决策中处于重要地位。

传统人事管理只是把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性工作上，人事部门被定位为企业内部的行政管理部门，独立工作，属企业的辅助部门，是某一职能部门单独使用的工具，与企业内的业务、产品等似乎没有直接关系，与其他职能部门的联系也不大，对企业经营业绩没有直接贡献，人事工作同企业战略方向之间的关系是很疏远的。

（三）政策制定依据不同

人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统的人力资源管理体系。人力资源管理要求将企业现有的全部人员，甚至包括有可能利用的企业外的人力资源作为统一的系统加以规划，制订恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以达到尽可能利用人的创造力增加企业及社会财富的目的，从而确保企业实现经营战略目标。

传统人事管理则主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行管理，人事部门基本上没有制度的制定和调整权；最多只能“头痛医头、脚痛医脚”，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。

（四）管理角度不同

人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据。通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规范，控制招募成本，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标的执行和实现。

传统人事管理则只能站在部门的角度，考虑与人事事务相关工作的规范性，忽视了管理的主动性。将人力较多地视为成本，算人头帐，而较少算人力帐，充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信息。

（五）管理层次不同

人力资源管理体现企业全员参与人力资源管理的特色，只有企业全员参与人力资源工作，才能真正体现自己的价值，才能上升到战略伙伴关系。人力资源部被授权以协助和建议的方式，去支持其他职能部门经理实现组织的战略目标；其他职能部门经理是指挥人的人，他首先要承担人力资源管理的功能，参与到企业人力资源工作，这样不仅能确保部门任务的顺利完成，而且可以使部门员工及自己得到调动与晋升的机会与空间；对员工来说，参与人力资源管理工作可以更好地领会企业战略，根据部门目标结合自己的发展计划，科学、合理地安排自己的工作与学习，实现自己的理想职业生涯规划。

传统人事管理基本上是单兵作战，认为人力资源管理是人事部的事，跟其他职能部门没有太大关系。各职能部门的员工只是在部门主管或经理的领导下进行本职工作，当部门与员工之间发生人事与劳资纠纷时，首先会让员工到人事部门咨询，并由人事部门来负责解决纠纷，职能部门以不了解相关政策为由推卸责任。只有当需要招聘人员时才会主动与人事部沟通。

（六）管理价值体现不同

人力资源管理价值的体现是通过提升员工能力和组织绩效来实现的。人力资源管理部门从人力资源管理理念和管理策略着手，规范相关制度，制定员工绩效策略、相关激励机制和提升员工能力与组织绩效要结合的企业战略与人力资源战略。因此需要重点思考如何提炼和塑造优秀的企业文化，并根据企业核心价值、文化，建立人力资源管理理念及策略，制定个性化的员工职业生涯规划等。人力资源管理特别关注对企业人力资源的深入开发，把价值观通过沟通来传达，花更多的时间在内部的交流和团队的建设上。

传统人事管理价值的体现主要是在规范性及严格性，即是否将各项事务打理得井井有条、是否看得住和控制住企业员工等，绝大部分工作还只停留在事物的表层，重视表层的文化传播。

（七）管理策略不同

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人力资源管理与传统人事管理的比较研究(二)