人力资源管理与传统人事管理的比较研究

人力资源管理强调其在企业整体经营中的重要地位，侧重变革管理和人本管理，属预警式管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然。而且不仅注重近期或当前工作，更注重人力资源的预测与规划，根据长远目标，制定并落实整体开发战略措施。人力资源管理过程中会借助各种现代化的手段及时地了解到分散在全国各地甚至海内外的各种人力资源相关数据等信息，借助先进、科学的现代化管理工具搭建系统地全面人力资源管理体系。

传统人事管理侧重于规范管理和事务管理，属事后管理。注重近期或当前工作，就事论事，缺乏长远，几乎所有工作都手工完成，即便采用现代化的管理工具也只能是采用仅供人事部门单独使用的简单人事管理系统，不可能搭建起系统的、全面的人力资源管理体系。

（八）具体职能方面的不同：

1、人力资源规划

人力资源管理根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施，科学合理地制定人力资源规划。自70年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。

传统人事管理则很少主动去研究组织人员的变动情况, 只是按照决策者的指令和内外部环境的变化被动地进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的事情。

2、招聘与选拔

人力资源管理根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记或能过互联网等从组织内部或外部吸引应聘人员。人员的选拔遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则，经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、企业是否可以提供应聘人的发展期望等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务。日本丰田公司的“全面招聘体系”大体上可以分成6大阶段，前5个阶段招聘大约要持续5-6天，最后在第6阶段，新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估，并接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训，这样的招聘体系要花费大量的人力物力寻求企业需要的人才，用精挑细选来形容一点也不过分。

传统人事管理只根据岗位空缺情况来进行招聘，并只关心应聘者的条件是否与职位相匹配，人事部只是在用人部门负责人与应聘者之间充当沟通桥梁的作用而已，最后人选一般由用人部门负责人来确定。

3、培训与开发

人力资源管理视人力为组织的第一资源，在根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。因此人力资源管理对员工的培训更具有主动性，培训和教育的内容更加广泛，从一般管理的基本理论与方法到人力资源开发与管理的基本理论与方法，从一般文化知识到新知识新技术，从企业文化到个人发展规划，无所不有，通过对员工的培训，达到对员工的有效使用。许多世界著名企业对人力资源的培训与持续教育越来越重视，有的企业还投资成立了自己的培训教育学院，摩托罗拉大学(MU－Motorola University)就是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构，该大学总部设在伊利诺州肖姆堡，从东京到檀香山共设有14所分校，预算超过1.2亿美元。

传统人事管理这方面的职能比较单纯，它主要是负责新员工进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，以及对员工的绩效进行考评，根据考核结果进行加薪或提升等，很少会组织员工其他方面的培训，员工的业务技能方面的培训主要由用人部门来进行，这种培训也仅限于对本职工作的学习和掌握。而且传统人事管理限于部门局限性等原因，不可能建立起全面的人力资源培训与开发体系。

4、绩效管理

人力资源管理会根据企业战略需要、以企业的战略发展目标为依据，结合员工能力制定全面的绩效管理体系，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程。通过定期的绩效考核，人力资源管理会对员工的行为与产出做出客观、公正、综合的评价。此外，人力资源管理更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，实现企业绩效的螺旋式上升。因此，绩效考核是人力资源管理中非常重要的范畴，是管理工作中大量应用的手段，构成人力资源管理操作系统五大体系之中的一个部分，为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息。摩托罗拉公司有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。

传统人事管理只关注绩效考核与惩罚，认为绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。传统人事管理还僵化地把员工钉在绩效考核上面，只负责挑毛病、找漏洞，仅仅用几张表就给员工的个人贡献盖棺定论，这样难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面，因此不可能形成科学的绩效管理体系。

5、薪酬管理

人力资源管理会根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，遵循薪酬管理要求的公平性、竞争性、激励性、经济性与合法性原则，再结合本企业的实际情况，对职位（或者技能、能力）进行分析和评价以及制定了良好的绩效管理体系之后制定切实可行的薪酬管理战略与体系，这样做出的薪酬政策才能既吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才。微软公司为了更深入地考核员工，一般付给他们相对较低的工资，但是根据业绩考核情况发放年度奖金和给员工配股，当微软公司的股票价格持续上涨时，持有股票的微软员工也就有许多人成为了百万富翁，1994年这个数字是3000人。这种薪酬制度，对员工有长久的吸引力，在微软工作5年以上的员工，很少有离开公司的。

传统人事管理只能按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，基本上没有什么制定和调整权。制定薪酬决策也只是当成了一种可以独立完成的工作，既不去做认真细致的职位分析（或技能、能力分析）和评价，也没有进行客观、公平的绩效评价，结果导致决策依据缺乏或大家的认识不统一，造成了许多的纷争和不满，如此制定的薪酬管理体系很难留住人才，更难以适应企业的发展战略。

三、传统人事管理向人力资源管理的转变

近三十年来，发达国家的企业中发生了一系列变化，预示着人事管理性质的变化。

（一）具体迹象

首页上一页 1 2 3 4 下一页尾页 3/4/4