四川华电攀枝花发电公司薪酬体系的设计

XCLW130844 四川华电攀枝花发电公司薪酬体系的设计

一、薪酬设计的理论

（一）工资决定理论

（二）激励理论

二、四川华电攀枝花发电公司薪酬体系的现状分析

（一）四川华电攀枝花发电公司原有薪酬体系的基本框架

（二）四川华电攀枝花发电公司原有薪酬制度存在的主要问题

1. 经营者年薪制存在的问题

2. 结构工资制存在的问题

3. 固定工资制存在的问题

三、四川华电攀枝花发电公司现行薪酬体系的设计

（一）年薪制的设计

1. 年薪制重新设计的准备工作

2. 年薪制结构及其比例的设计

（二）结构工资制的设计

1. 结构工资制设计的基本思路

2. 结构工资制的设计步骤

3．固定工资制的设计

四、总结

内容摘要

薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。如何设计和建立一套科学的、符合中国国情，以及适应知识经济和经济全球化时代的发展需要的薪酬体系，对中国企业来说，是一个重要课题。本文首先论述了薪酬管理对企业经营发展的重要作用，并简要评述了马克思主义经济学和西方经济学中关于薪酬的基本理论，构成了四川华电攀枝花发电公司薪酬体系再设计的理论基础。其次，对四川华电攀枝花发电公司旧有薪酬体系的现状及其主要问题进行了详细剖析。最后，在前两部分研究的基础上，结合现代企业的管理需要，对四川华电攀枝花发电公司的薪酬体系进行了重新设计。

四川华电攀枝花发电公司薪酬体系的设计

长期以来，我国一直执行全国统一的工资管理制度，企业没有工资分配和管理的自主权，所以，他们不可能也没有必要去关心工资问题，更不会明白合理薪酬水平及其分配机制对人才竞争的重要作用。尽管我国从1978年在进行经济体制改革的同时就开始了工资改革，从实行“弹性工资计划”，到党的十四届三中全会提出的“企业工资制度改革的目标是建立市场机制决定、企业自主分配、政府监督调控的新模式”，再到党的“十五大”进一步明确了“实行按劳分配和按生产要素分配相结合的原则”，政府逐步放开了对企业工资的直接管理和干预。但是，由于缺乏合理的引导和有效的实践经验，以及体制上的惯性，国内企业特别是国有企业，在薪酬体系改革方面并未取得实质性的进展，仍然不能适应市场经济发展的要求，更谈不上在知识经济和经济全球化过程中，在激烈的人才竞争中取得优势。

一、薪酬设计的理论

薪酬历来都是一个倍受关注的问题，不仅仅关系到个人利益，更牵涉到整个组织、整个社会、乃至整个国家的社会经济发展。如何利用薪酬杠杆吸引、留住和激励优秀的人才，使他们的能力得以充分和持续地发挥，历来是国内外经济学和管理学学者研究的重点。考虑到本文强调的实际运用性，这里主要评价两种基本薪酬理论，即工资决定理论和激励理论。

(一)工资决定理论

工资决定理论是关于怎样以科学的依据和方法来合理确定工资水平的理论。许许多多的经济学家和管理学家从不同的角度提出了各种的理论，其中各有长短。了解和掌握其中一些重要的工资理论，取长补短，对于研究和制定现代企业薪酬管理制度具有十分重要的指导意义。具体有：马克思主义工资理论、亚当·斯密的工资理论、维持生存工资理论、工资基金理论、边际生产力工资理论、人力资本理论、分享工资理论。

（二）激励理论

激励理论是薪酬管理理论的基础，是薪酬众多功能中最重要的功能之一。如何通过薪酬杠杆激励员工的工作热情和工作效率，是薪酬研究、设计和管理的核心内容。合理、公平和富有竞争力的薪酬是激励员工努力工作的最重要因素之一。有效的薪酬体系及其管理机制与激励之间是一个良性的互动过程。有效的薪酬机制必然激励员工以更高的数量和质量完成工作，而更高数量和质量的工作必然带来更高的薪酬。常见的激励理论有：需求层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论。

1．需求层次理论

以美国行为科学家马斯洛为代表的需求层次理论，认为人的需求是有层次的，归结起来，可以分为五个层次，从下到上依次为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。人的需求是多样和逐层上升的、但在某个时段，总有一种需求占主导地位。在主导需求被主要满足之后，人的需求就会向更高的层次发展。人的低级需求被满足之后，曾经为满足这些需求所提出的措施、就不再具有激励作用。但如果高级需求越是得到满足，越能产生令人满意的激励效果。

2．双因素理论

双因素理论是美国心理学家茨伯格在需求层次理论基础上进一步发展并创立的。他通过大量的调查、访谈和研究，得出了影响员工工作态度的因素有两种。一种是使员工对工作满意的因素，称为激励因素；另一种是使员工对工作不满意的因素，称为保健因素。激励因素只有满意和没有满意之分，保健因素只有不满意和没有不满意之分。也就是说，不满意因素消除之后，不一定会带来满意，即激励作用。只有激励因素得以充分发挥，才能给员工带来工作满意感，并产生有效的激励作用。

3．期望理论

佛隆的期望理论充分研究了激励过程中的各种变量因累，并且具体分析了激励力量大小与各种变量因素之间的函数关系。它认为当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有足够的吸引力时，个人才会采取这一特定的行为。它包括以下三种变量因素的联系：①努力与绩效的联系，即个人感觉通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性；②绩效与奖赏的联系，即个人对达到一定工作绩效后可能获得理想的奖赏结果的信任程度；③奖赏与满足的联系，即工作绩效达到所获得的奖赏对个人需求的满足程度。显然，只有当个人感到上述三种联系十分密切时，他才会受到充分的激励。

4．公平理论

亚当斯的公平理论认为，每个员工不但关心自己工作所得的绝对报酬，而且更关心自己的相对报酬。他经常会把自己所得到的报酬与付出的劳动之间的比率同他人的比率进行横向比较，也会把自己目前所得到的报酬与付出劳动之间的比率同自己过去的比率进行纵向比较。如果他认为，自己的这个比率和他人的以及自己过去的比率是相同的，则会产生公平感。实际上，在一般情况下，如果他认为自己的这个比率高于他人以及自己过去的比率，也不会产生不公平感。因为主观上，人们都容易高估自己的付出而低估自己的所得，或高估他人的所得而低估他人的付出。但是，如果他认为自己的这个比率低于他人以及自己过去的比率，则会产生不公平感，并努力采取行动试图去纠正它。而这种纠正行动带来的往往是负面的工作绩效。

激励理论对我们的启示是，设计一套合理与科学的薪酬体系，必须充分考虑并满足不同员工的需要，以激励员工的工作热情，提高员工的工作绩效。

二、四川华电攀枝花发电公司薪酬体系的现状分析

（一）四川华电攀枝花发电公司原有薪酬体系的基本框架

该公司原有薪酬体系的基本框架是由经营者年薪制、结构工资制和其他职员固定工资制组成，分别于2005年、2006年颁布实施。

1．年薪制

年薪制当时作为新引入的概念，由于缺乏可借鉴的操作经验，所以只选择了三家经营管理上比较规范且盈利能力较强的子公司作为试点对象。年薪的制定和执行也主要参照当时四川省政府对本省省管企业经营者的年薪制内容。年薪制主要由基础工资和效益工资两部分构成。以企业规模大小确定企业类别，以企业效益高低划分企业级别，共分为三类三级。经营者根据所任职企业的级别领取基础工资。

效益工资包括资产增值工资和上交国有资产经营收益奖励两部分。

其中，净资产增值工资以企业每年实际实现的净利润区别不同情况，按照超额累进比例计提，不设上限。对于超额完成核定的保底利润者：净资产增值工资＝保底利润×相应档次提取率＋超额部分×相应档次提取率×1．5。对于未能完成核定的保底利润者：净资产增值工资＝实际完成净利润×相应档次提取率－未完成保底利润差额×相应档次提取率×2（净资产增值工资为负数，则以零计）。此外，净资产增值工资还跟企业的资产负债率直接挂钩。具体挂钩方法为：经营者接任时企业资产负债率低于75%的，每年年底的资产负债率均不得超过75%；超过75%的，每超过一个百分点，扣减经营者净资产增值工资的2%。

经营者接任时企业资产负债率高于75%的，根据以下不同情况调整经营者净资产增值工资：一是每年净资产负债率降低至董事会下达的目标或以下的，不扣减经营者净资产增值工资；二是每年净资产负债率未降低至董事会下达的目标的，每少降低一个百分点，扣减经营者净资产增值工资的2%；三是每年净资产负债率未降低反而提高的，每提高一个百分点，扣减经营者净资产增值工资的4%。

经营者上缴国有资产经营收益奖励是指在规定上缴比例内的，按实际上缴金额的1.0%计提；超额上缴比例的，按实际上缴金额的3.0%计提。

2．结构工资制

结构工资制适用对象基本上为集团总部的所有员工，包括集团副总裁和非年薪制试点企业的子公司经营者（全资和控股子公司的经营者均由集团总部直接委派，其工资级别由集团公司决定）。

结构工资制的主要构成为：基本工资＋工龄工资＋岗位工资＋效益工资。基本工资参照2006年攀枝花市市政府公布的最低工资标准，规定公司上述所有员工的基本工资为每月550元。

工龄工资由社会工龄工资和公司工龄工资组成，社会工龄工资每年为2元，公司工龄工资每年为20元。

岗位工资根据岗位性质和责任不同，划分为若干等级（见表2.1）。

效益工资的分配分为三种，不同等级设置不同的工资标准。

一是子公司经营者。其效益工资根据所在企业当年实际实现的税后净利润按照确定的比例计提。

二是贸易部门的员工。其效益工资以部门为单位，根据当年各部门实际实现的税后净利润按照确定的比例计提效益工资总额，然后根据岗位级别进行分配。

三是集团总部职能管理部门的员工。其效益工资根据公司当年实际的整体经济效益（集团合并报表利润）按照一定的比例计提效益工资总额，再根据不同的岗位级别，设置不同的分配系数进行分配。效益工资约占员工工资总额的50%。

表2.1 结构工资制的岗位工资及系数

岗位级别工资

工资标准

效益工资系数

总经济师

高经一级

总工程师

高工一级

副总经理

总会计师

1800

2.80

高经二级

高工二级

总经理助理

高级会计师

1500

2.60

高经三级

高工三级

部门经理

会计师一级

1300

2.00

工程师一级

部门经理

会计师二级

1100

1.80

工程师二级

部门经理

会计师三级

1000

1.60

工程师三级

主办

会计师四级

900

1.50

办事员

会计师五级

800

1.40

实习生

500

1.00

注：该公司总经理不在公司领取薪酬，而在公司总部领取。会计师级别为公司内部评定。

3．固定工资制

固定工资制适用对象为车队驾驶员、总台接待员、打字员、保洁员和公司聘请的各类顾问等。固定工资制根据市场行情采用随行就市原则（实际上，由于历史原因，当初公司的驾驶员、总台接待员、打字员和保洁员等的身份比较特殊，所以工资标准明显偏离。），每月按照核定的标准固定发放。

（二）四川华电攀枝花发电公司原有薪酬制度存在的主要问题

1. 经营者年薪制存在的问题

攀枝花发电公司实行的年薪制试点具有一定的超前性，就其主要内容来看，基本体现了经营者风险与收益并存的原则。其中，平均基础工资高于公司一般员工平均基础工资一倍以上，体现了经营者人力资本的应有价值；效益工资基本上与企业的实际效益挂钩，体现贡献多收益多的原则。但应该看到，该年薪制还存在了以下一些明显的不足之处：一是基础工资分类定级不合理，过于简单；二是考核指标的设置不够科学和合理；三是风险与收益不对称，激励与约束不统一；四是整个方案构造和操作方式过于凌乱，不够明晰；五是总体水平偏低；六是没有规范经营者的职务消费。

2. 结构工资制存在的问题

攀枝花发电公司的结构工资在构成上基本合理，但所有员工不论岗位性质，其一半左右的薪酬与企业效益挂钩，显然是不科学和不合理的，也是不公平和不具有激励性的，存在的主要问题有以下几点：一是效益工资的分类设置不科学不合理，除了增加薪酬管理的复杂性外，没有任何意义；二是工资中未能反映出学历优势；三是设置工龄工资不合理；四是效益工资挂钩的指标过于单一（只跟集团的合并报表利润挂钩），容易产生波动，增加薪酬的风险和不确定性。

此外，攀枝花发电公司新设立的证券部和期货部以及财务中心的保险业务员，其工作绩效都是可以直接通过量化来考核的。而套用管理部门的薪酬分配形式，显然有“大锅饭”之意，薪酬的公平性和激励性都难以保证。

3. 固定工资制存在的问题

攀枝花发电公司的其他人员固定工资制存在明显的缺陷：一是总体薪酬水平明显高于市场平均水平，增加企业的人力资本，违背了薪酬设计的成本最低化原则；二是岗位缺乏应有的级别差距，且划分不尽合理，技术岗位的工作绩效跟其工作经验的积累有密切的关系，比如驾驶员，应以其驾驶水平和经验来确定薪酬水乎，而不是根据服务对象来确定；三是缺乏应有的浮动工资，作为根据其工作绩效进行考核提供奖惩的经济手段，导致现实中对上述人员的管理处于被动地位。

三、四川华电攀枝花发电公司现行薪酬体系的设计

（一）年薪制的设计

1．年薪制重新设计的准备工作

为了保证年薪制设计的质量，在重新设计四川华电攀枝花发电公司的年薪制前，除了借鉴国内其他地区年薪制和四川华电攀枝花发电公司试点年薪制的现实经验外，笔者还详细查阅了政府关于实施年薪制的有关政策、文件和规定，以及各子公司的财务报表，并对子公司经营者就年薪制改革问题进行了专门调研，以获取第一手资料。此前，集团公司为进行年薪制改革也做了以下准备工作：

第一、严格按照《公司法》规定，重新选举了各子公司董事会和监事会成员，并对与《公司法》相抵触的或不完善的公司章程和内部规章制度，进行了重新修订。第二、全面检查和清理了各子公司的财务状况。第三、按照公开、公平、公正的原则，重新选拔各子公司的经营者，并建立了较为完善和科学的经营者是否选拔之误机制。第四、对于公司及其经营者进行广泛的调研、宣传和动员，同时听取和收集了他们的意见和建议。第五、新的年薪制设计的基本思路和主要内容。

2. 年薪制结构及其比例的设计

经营者年薪收入水平与社会经济发展水平相适应；经营者年薪收入与企业规模、经营业绩及行业特点挂钩；激励与约束相结合，短期激励与长期激励相结合；公开透明，科学规范，取消不合理的收入。尽管实行期股和股票期权激励形式具有很多的优点，但攀枝花发电公司是国有独资企业，也是攀枝花市市管重点企业，实行期股和股票期权方式的主观和客观条件均不具备。在对年薪制薪酬进行设计时，通过问卷调查，在调研的基础上我们作了如下设计：

（1）基本年金。根据四川华电攀枝花发电公司目前各子公司不同的利润水平，基本薪金共分为十级（见表3.1），各企业董事会根据经营者所任职企业的目标利润作为主要依据，并适当参考经营者过去的经营业绩，所任职企业的行业特征、资产规模、盈利指标和综合管理水平等因素，评定具体的级别，经营者基本年薪每两年根据物价水平的变动与经济增长情况作适当调整，由市劳动部门提出调整方案，报市政府审批。经营者的基本年薪列入企业成本，由企业按月以现金形式支付。

表3.1 经营者基本薪金表

级别

目标利润（万元）

基本薪金（万元/年）

一级

100以下

3.0

二级

100-200

4.2

三级

200-300

5.4

四级

300-500

6.6

五级

500-600

7.8

六级

600-800

10.2

七级

800-1000

12.0

八级

1000-1200

13.8

九级

1200-1500

15.6

十级

1500以上

18.0

（2）风险保证金制度。经营者在上任前，必须按规定强制交纳就职风险保证金，交纳标准为其年基本薪金×1.5，可以现金一次性交纳，也可以足够的不动产进行抵押。以后根据其年基本薪金的变化，进行调整。就职风险保证金设立专用账户保管，经营者任期结束时，予以结算。

（3）效绩年薪。经营者效绩年薪是按企业综合经济效益确定的经营者年度收入。效绩评价分值由市国资部门组织根据财政部企业效绩评价指标体系进行测算。经营者效绩年薪计算结果为负数时，视效绩年薪为零。效绩年薪列入企业成本，且一次性以现金形式提取。其中，60%直接支付给经营者，40%上交资产经营公司保管，以风险抵押金的形式延期支付。

（4）奖励年薪。经营者奖励年薪指产权单位对经营者完成经营目标的奖励。不同类型企业奖励年薪系数有所区别，垄断性企业奖励系数为0.8，竞争性企业奖励系数为1，扭亏增盈企业奖励系数为1.3，其具体计算方法由各资产经营公司根据不同行业的特点分别制定。各资产经营公司发放给经营者的奖励年薪总额不得超过经营者基本年薪总额的1.5倍。经营者奖励年薪最高不得超过本人基本年薪的4倍。经营者奖励年薪计算结果为负数时，应相应扣减经营者任期内所提取的风险抵押金。

经营者的奖励年薪由资产经营公司从企业上缴利润中支付。其中60%以现金直接支付给经营者，40%由资产经营公司保管，以风险抵押金的方式延期支付。资产经营公司对具备条件的企业可采取股份的形式支付奖励年薪。

（5）财务监督和审计制度。由集团公司统一派遣财务总监到各子公司，全面监督子公司的财务运作，责成重新选举的监事会充分发挥财务监督职能。在审计制度方面，建立国家审计、社会审计（会计师或审计师事务所）或公司内部审计（集团审计中心）等三层严密的审计监控制度。其中主要依靠公司内部进行不定期和突击审计，做到防范和控制在先。总之，理论与实际相结合对经营者的年薪收入设计为基本年薪、效绩年薪和奖励年薪构成。

（二）结构工资制的设计

1．结构工资制设计的基本思路

结构工资制主要适用对象为发电公司职能管理部门。一般而言，职能管理部门的员工占企业的总人数比例相对较小，但他们对整个企业的发展却起着关键的作用。由于对这些人的质量要求相对都比较高，所以薪酬也应较高。而且从客观上讲，作为并不直接创造经济效益的职能管理部门，与业务部门相比，其工作数量和质量都相对比较稳定，直接压力和风险也相对较小，且工作绩效无法进行准确的量化考核，所以其薪酬应相对稳定些。

针对四川华电攀枝花发电公司原来结构工资制中存在的问题，新的薪酬方案将着重考虑以下几个问题：第一，参考市场工资水平，提高部门副经理以上员工的薪酬水平，并与一般员工的薪酬水平拉开差距，适当调低一般员工的薪酬水平。第二，降低部门副经理以上员工与企业效益挂钩的工资所占薪酬总额的比例。部门副经理以下员工的绩效工资不与企业效益挂钩，调整与企业效益挂钩的指标。第三，根据职位资源和岗位特点，增设薪酬等级。各等级之间的差距随着职位的增高而增大。第四，取消工龄工资，增设学历工资和外派财务总监补贴。

本着这样的指导思想，本论文提出四川华电攀枝花发电公司结构工资的设计方案。

2．结构工资制的设计步骤

（1）工作分析

工作分析，也称为职务分析，是对企业、工作关系、主要职责、工作内容、权限范围、工作环境以及胜任该岗位所必须具备的知识、技能和经验等通过文字进行明确说明的文件。它是人力资源开发与管理的核心环节，也是薪酬设计和管理的主要依据。按照薪酬设计的基本程序，必须对攀枝花发电公司集团总部职能管理部门的岗位进行工作分析。

（2）薪酬等级的设计

根据企业现有职位的设置情况和战略发展需要，预先确定薪酬的薪等，再根据职位资源的分布广度和稀缺程度，以及职位的复杂程度，将每个薪等分为苦干薪级。同一职位（薪等）设置不同的级别，是基于以下的考虑：

第一，相同的职位上不同的岗位，由于工作性质的不同，其所需要的能力、承担的责任和贡献等是不同的，比如，财务部经理和行政部经理。而且即便是相同的岗位，不同的具体担任的人员的素质和努力程度也是不同的，所以，相同的职位其薪酬水平应该有所差别。

第二，对于一般企业而言，职位的资源是有限的，特别是所谓的领导职位，比如总监、部门经理等，并不是所有优秀的员工都可以获得晋升。所以，在优秀员工无法获得晋升时，能够获得在同一职位上的晋级（即加薪），甚至获得上一等级的薪酬。

第三，同一职位具有更多的级别，能够让员工感到有更多的和充裕的上升空间，有利于激励员工的工作积极性，充分发挥薪酬的激励功能。

（3）岗位评估

岗位评估是指根据付酬因素对每个岗位包含的内容进行相互比较和科学的评估，得出每个岗位的相对价值的方法。岗位评估的主要方法有序列法、分类法、评分法和因素比较法。其中，大型企业最常用的是评分法。它从系统性和科学性的角度出发，以量化的形式对岗位的内容进行全面的评估，具有较高的信度和效度。其具体做法是将岗位的构成要素（付酬因素）进行分解，再以各个要素为依据，与特定的评价标准进行比较，得出各要素的分值，然后合计计算各个岗位的总分，就是该岗位的相对价值。

在工作分析内容的基础上，集中对各岗位进行了岗位评估。评估方法采用了在国内许多大型企业颇受好评的ORC职位分析评估系统法。它包含了比较全面的反映职位价值和付酬因素的9个评估因素，即知识技能、岗位复杂程度、岗位责任、人际关系、管理幅度、操作技能、精力集中程度、体力消耗和工作环境。分值分布最低分和最高分分别为140分和1043分。各岗位评估结果（分值）首先对所有员工公布，对评估结果有异议的，进行重新评估。53个岗位的最后评估结果，分值分布最低分和最高分分别为223和821分（为了便于比较，选取了部分具有可比性职位评估的平均分值）。最后经集团总裁办公会确认和批准后，将各岗位的评估分值与预先设定的薪酬等级一一对应。部分评估分值如表3.2所示。

表3.2 部分职位的平均评估分值

职位

副总裁、总监

经理

副经理

高级文员

一般文员

平均分值

821

653

521

344

223

（4）薪酬调查

薪酬调查分为市场调查和企业内部调查。市场调查的主要目的在于了解市场薪酬水平，以保证薪酬设计的外部公平性和竞争性。但薪酬市场调查的难度很大，因为薪酬作为人才竞争最有力的工具之一，一般企业都不会轻易透露，以免在人才竞争中处于不利位置。

企业内部调查的主要目的在于了解员工对现有薪酬状况的满意程度，以保证薪酬设计的内部公平性，为此采用自由记名方式进行调查。分别针对不同类别发出问卷108份，其中A类对象（子公司经营者）27份（占25%），B类对象（副经理以上）20份（占18.52%），C类对象（助理、主办、办事员）61份（占56.48%），由于宣传动员工作比较到位，共回收问卷84份（A类22，占26.2%，B类18，占21.4%，C类44，占50.2%），总有效率为78%。其中，各类对象所占的比例基本符合调查问卷发放的比例，比较具有代表性。

根据调查结果分析，首先，大部分员工（其中A、B、C类的比例分别为90.9%、94.9%、59.7%）对目前薪酬感到不满意：一是对薪酬总体水平不满意；二是对薪酬的分配不满意。调查的结果基本上反映了公司在薪酬方面所存在的问题。

（5）薪酬水平的设计

根据薪酬调查的结果，考虑薪酬设计的基本原则以及薪酬的不同功能，结合预先设定的薪酬等级，以及公司提出的各职位（薪等）的中级薪酬水平应略高于市场平均水平的指导意见，确定统一以高于市场5%的水平作为参考，并以此确定参考工资曲线。为此，我们首先确定六个薪等的中级水平，再根据各个薪等的薪级数，确定薪级幅度（差距），薪级越高幅度越大。

有调查资料显示，当同一职位的薪酬水平高于市场平均薪酬水平的10%时，在同一个和方便流动的地区，该薪酬水平就具有竞争力。尽管公司确定各职位的中级薪酬水平以高于市场5%的水平作为参考，但其各职位的中级以上的薪酬水平是远高于市场10%以上的。所以，公司的新的薪酬水平是具有竞争力的。

（6）薪酬结构及其比例的设计

在确定了各薪酬等级的相应水平后，就要根据结构工资制的基本要求，将薪酬总额分解成若干有机的组成部分。为此，参照攀枝花发电公司原有的薪酬结构，确定薪酬结构主要由基本工资、岗位工资和绩效工资三部分组成（另有学历工资和外派财务总监补贴，但适用特定的对象）。其中（基本工资＋岗位工资）与绩效工资的比例设为8:2。为了便于计算和操作，在薪酬总额的三个部分中，扣除基本工资后，将岗位工资和绩效工资的比例设为6:4。这样，随着薪酬总额的增高，其绩效工资所占的比例就越大，体现的是职务越高薪酬总额越高承担的收益风险就越大。

3．固定工资制的设计

固定工资制适用对象为车队驾驶员、总台接待员、打字员、保洁员和公司聘请的各类顾问等。固定工资制根据市场行情采用随行就市原则，每月按照核定的标准固定发放，如表3.3所示。

表3.3 固定工资制的月工资标准

岗位

工资标准（元）

顾问

具体协商

专车驾驶员

1500

公车加驶员

1200

总合接待员、打字员、

1000

保洁员

600

在固定工资的设计过程中，充分考虑了市场行情，使整个企业的固定工资与市场挂钩。既让企业的薪酬水平具有相当的竞争性，又降低了企业的成本。

四、总结

从四川华电攀枝花发电公司薪酬体系的专门调研和访谈，以及其他方面的反馈中，都证实了新的薪酬体系得到广泛认可，是成功的。事实上，该公司此次薪酬体系的改革包含了许多笔者的创新之举，相信这些新的举措对其他企业的薪酬管理也同样具有借鉴意义。

但同时也清醒地看到了薪酬体系仍然存在许多需要解决的问题。诸如：如何公平合理地规范职务消费，给企业和经营者一个公平的交代。如何公平合理地衡量外派财务总监的工作绩效。如何协调企业人力成本的最小化和企业持续经营对人力资源需求的长期化问题。如何建立和完善与薪酬管理配套的制度和措施，保证薪酬管理的重要作用得以充分地发挥。

最后，借用四川华电攀枝花发电公司总裁的话作为本文的总结：“薪酬改革成功的意义绝不仅仅是改变了员工的收入和分配方式，更重要的是它把全新的、科学的、系统的薪酬管理理论引进来，把先进的人力资源管理理论和企业管理理论很好地与企业的实践管理结合起来，改变了国有企业原来粗放式经验式的落后管理模式。这一点对于今天国有企业的改革，对于国有企业在知识经济时代获得生存和竞争优势，具有重要的意义。”

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