浅议企业人力资源向人力资本的转化─以成都市东郊电子行业改制企业为例

三、制造业企业─成都市东郊几家电子行业改制企业人才资源现状及人力资本转变面临的问题与原因分析

我们通常所说的人才是指德才兼备、才能杰出的人，是人力资源中的高层次部分。人才又分为领导人才、复合型人才、专门人才和专业技术人才。人才具有一定的条件，如具有一定的学历，或具有某种专业技职务，还要具有一定的工作能力，具有一定的道德水准。

（一）成都市东郊几家电子行业改制企业人才资源现状

根据成都市东郊几家电子行业改制企业2006年人员结构报表可看出，具有大专以上学历和具有专业技术职务的人员占员工队伍总数的约30 %，这个数据是对原国有转换股份制企业是有代表性的。现举例某家企业2006年人员统计表也说明企业人才资源现状。

如表所示：

项目

合计

学历

年龄

专业技术职称

研究生毕业

大学毕业

专科毕业

中专毕业及以下

35以下

35-45

45以上

高级

中级

初级

无职称

高级管理人员

分厂级管理人员

车间级管理人员

技术人员

117

一般管理人员

266

117

116

153

103

105

生产人员

1010

941

269

490

251

994

合计

1507

115

289

1098

385

726

396

134

193

1152

占总数百分比

──

0.33%

7.63%

19.18%

72.86%

25.55%

48.17

26.28%

1.86%

8.89%

12.8%

76.45%

1、学历结构

按学历来分，这家企业本科及大专以上学历人数所占比例仅为 27.14 % ，中专及以下学历高达72.86% 。

2、年龄结构

35岁以下占25.55 % ，35-45岁人员占48 .17% ，45以上占26.28 % 。

3、拥有专业技术职称人员结构

高级占1.86 % ，中级占8.89 % ，初级占12.8 %；初级职称以上占 23.6 % ，无专业技术职称占 76.45 % 。

（二）、企业人力资源向人力资本转变面临的问题原因分析

从制造业企业─成都市东郊几家电子行业改制企业人才资源现状分析及调查可以看出以下几个问题

1、人才总量不足

人才总量在电子行业职工队伍总数中仅有30%左右。从上表某家企业2006年人员统计表人才学历构成来看，研究生仅有5人，占职工总数的0.33%，而中专及以下学历人员要占到72.86%左右。说明了高学历、高素质人才缺乏的状况，若不尽快改变人才资源总量不足的现状，将必然制约企业的发展。

2、人才结构性矛盾比较突出

（1）企业人才队伍的学历层次不高，重心偏低。

（2）企业行业人才队伍专业结构不合理。

（3）领导人才缺乏，特别是优秀年轻领导人才有待培养。

3、人才队伍文化技术素质低

企业人才队伍总体上看不仅学历层次偏低，而且知识结构不合理。这不但从根本上制约着整个队伍素质的提高，而且制约了企业战略的实施。一些企业职工虽然受过系统的专业教育，但是由于在工作岗位上没有机会或者不注意知识的更新和继续教育，知识和技能水平下降，知识陈旧老化，不能适应企业改革和发展的需要。统计数据表明，虽然企业职工的培训率逐年提高，但是每年仍有60%以上的职工没有接受过再培训。

4、用人机制不到位，人才流失率较高

虽说近几年企业实行了改制，用人环境及制度有所不断完善，但实际执行过程中对多数人才积极性调动还存在不到位的地方（如职位的升迁、薪酬评定、培训机会等政策），致使新招入大中专毕业生工作1─2年后频频跳槽离开企业，大家都说我们这类靠得住的正规企业是“培训人才基地”，新进毕业生这类人员流动率约在65%左右。

5、人力资源向人力资本转变的社会意识不强

（1）领导观念不适应，缺乏开发的意识和方法，对人力资源、人力资本的认识不正确

有些企业领导对人力资源开发与管理重视不够、理解不深, 没有树立“以人为本”的管理思想, 总认为资金比人才更重要。从机构的设置上, 企业改制后几乎都原来的人事劳资处改设立人力资源部，但其职能还未真正走向把企业招聘、岗位设置，绩效管理与考核、薪酬体系与激励、培训与人才开发等管理系统对内外相关人力资源进行有效地整合与运用。常常认为，人会耗费各种资源，人力是一种成本。这种观念企业单位表现得尤为突出。大多数人都将组织的员工视为被动的工具，他们的存在无非是要满足组织工作的需要，与组织工作相比人的地位是附属性的，而忽略了人的智慧。没有认识到人的创造力才是推动经济发展乃至整个社会进步的最根本的力量。这样的观念显然不适合知识经济时代的发展，它与当今的人力资源观是背道而驰的。

（2）人才标准观念陈旧

在目前的中国，虽然重视人才已经成为社会的共识，但对于人才的标准则缺乏正确的认识。在实践中，大多数人都是把学历职称作为人才的唯一标识，认为只要有学历，有职称的人就是人才，就能够为社会作贡献，而将其他人员排除在外，这很不利于人力资源开发范围的扩大和延伸。诚然，学历、职称是反映人力资本投资的一个重要指标，也是在信息不对称条件下社会分辨人才的一个重要标识，但是，这决不是唯一的也不是主要的标识。所谓人才是指具有某一专业的基础知识和实践经验，具有健康的道德素质，具有实用的工作岗位，具有高度的责任感，强烈的事业心的人。这样的人才是真正的人力资本，而其余具有开发与发掘潜力的人都属于人力资源的范畴。

（3）具有战略思想的开发观念差，激励政策无吸引力

开发人力资源，实现人力资源的资本化是具有远见，考虑全局的措施;是对人力资源开发与管理具有前瞻性的战略计划。重视人力资源的开发工作需要从传统的人事管理到现代人力资源管理的根本性改变，是管理领域中的一个划时代的进步。但是很多单位的人力资源管理观念依旧沿用传统人事管理观念，其表现主要是，在开发与管理上，重管理轻开发;在管理工作中，重约束轻激励;在激励上，重物质满足轻精神和情感需要。在今天，人力资源管理强调以人为本，尊重人和满足人的不同层次需要，这种管理观念能有效的调动人们的积极性和主动性。

（4）薪酬体系没有竞争力，制约着人力资源向人力资本的转变

这几年来，原由国有转为改制企业在分配上不断贯彻和实施“效率优先，兼

顾公平”的分配原则，薪酬结构有了较大的调整，薪酬待遇按绩效考核计发，员工间待遇差距较原来水平也逐步加大，但对外部如“三资”、“独资”等企业分配政策是不具有竞争力的。总的说来，薪酬分配上仍存在论资排辈、部分平均主义现象，严重影响了员工积极性的发挥。对企业来说，要使人力资源转化为人力资本，在个人的收入分配上就必须建立起按人力资本贡献大小来分配个人收入的机制。兼顾公平是反映社会主义制度本质特征的必然要求。社会主义市场经济要做到效率优先兼顾公平的收入分配原则切实贯彻，一方面要承认收入差别，允许一部分人和一部分地区先富起来，通过市场机制刺激效率，为过渡到共同富裕创造物质基础；另一方面要通过宏观调控等手段来构筑平等竞争的空间和平台，保证分配的公平。

6、宏观环境不配套。

企业的改革是一项系统工程, 尤其需要政府的政策支持和社会劳动保障制度改革的同步推进。当然，成都市府在2002年为了加快东郊工业企业改革与结构调整步伐，对东郊工业企业实施了搬迁改造，企业改革的宏观环境有了比较大的改善, 但由于原国有企业的冗员多, 给企业下岗分流和再就业工作带来许多困难, 使得企业原固定员工在人才的使用问题上存在着人浮于事、专业不对口等现象, 许多新招进年轻人或有一技之长的技术骨干纷纷流向“三资”和其他企业, 人才流失现象较为严重, 制约了企业的发展。

7、培训制度不落实，促进人力资源向人力资本转变的投资不足

许多企业仍对人力资本投资的重要性认识不足。有的企业将人力资本投资“一本万利”的事当作“亏本买卖”，片面地认为职工教育是社会行为，把职业培训视为一种负担。即使有所认识的企业，大多数也是停留在“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的状况。缺乏终生受教育的观念, 使许多企业的员工多年得不到培训, 知识不能更新, 工作不能适应市场经济的需要。造成企业的员工思想素质虽好, 勤奋敬业精神较强, 但思想观念, 专业知识严重落后于知识经济时代的需要。

四、人力资源向人力资本转变的措施

在知识创新、科技创新、产业创新不断加速的时代条件下，谁拥有人才优势，谁就拥有了竞争优势。企业如何吸引人才、留住人才、用好人才已成世界范围内企业竞争的最敏感的问题，人力资源问题已直接影响到企业的竞争力，影响到企业价值量的大小。企业如何通过人力资源管理，真正让人力资源向人力资本转换，有效促进企业的发展提出如下几点措施：

（一）转变观念，充分认识人力资源开发与管理的新特征，真正树立以人为本的企业理念。

人力资源向人力资本的转变，人们的观念起着先导作用。没有重视人力资本的社会观念，就没有人力资源向人力资本转化的社会环境。人力资源开发与管理的目标是通过各种现代科学的管理手段达到人与人、人与事之间相互关系的最佳状态, 以此最大限度释放人体潜在的生产能力, 从而产生最大化的效益。企业员工的属性也逐渐由成本变成了资源。从企业管理的角度看。相对物质资本而言, 人力资本的投资能够产生更大的效益。同时, 人力资本所占的比重大于物质资本的比重，因此，树立和强化人力资本是第一生产要素的观念，大力营造促进人力资源向人力资本转化的社会舆论环境，是加速人力资源向人力资本转化的首要任务。要把那些传统的旧观念彻底摒弃，要尽快确立与当今时代相适应的人是资源的新观念、人力资源是第一资源的观念、人力资本投入优先的观念、员工与企业同步成长的观念、引才借智的观念、市场配置的观念、社会评价的观念、法制管理的观念等。

（二）建立人力资源向人力资本转变的新机制，进一步改革人力资源开发与管理的运行机制。

推进人力资源向人力资本的转变，关键是要创新机制，充分调动和发挥广大骨干人的积极性和创造力，促使人力资源向人力资本的转变，从而加快经济的发展。

1、建立平等竞争的上岗、效率优先的人力资源配置机制。

企业要在市场中生存与发展, 就必须按照市场经济规律办事, 在竞争中优胜劣汰是市场经济所遵循的基本原则之一, 人才的选择也应遵从此原则。在人才的选拔上要打破单一的任命制, 谨慎使用直接的聘任制, 而应广泛采用平等竞争的考任制, 建立能者上、平者让, 庸者下的上岗机制。坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则, 按照明确职位、自愿报名、公开考试和面试、专家考核、择优录用等程序, 选拔优秀人才。企业在招聘员工时应以能力是否适应岗位为标准，而非凭关系、人情、户口等其他非能力因素，真正将有能力、适应岗位的人招聘上岗，把好人力资源管理入口关。同时，要尽量做到人尽其才，岗适其人，合理配置，使员工在合适的岗位上发挥作用。企业要优化人力资源的配置，以效率为尺度来选择和使用人才，提高企业人员的整体素质，降低用工成本，从而促进企业效益的提高。

2、制定和健全以绩效考评为主的分配激励机制，

激励与约束机制是人力资源管理的核心内容，它通过制定科学的员工考核办法和收入分配制度来实现。重视知识、资本在分配中的作用, 从而充分调动各方面的积极性。

一是建立并完善有竞争力的薪酬制度，激励形成高价值的人力资本结构。一方面吸引、积聚具有较高人力资本价值的人才；另一方面激发人力资源不断提高自我价值，形成学习型的文化氛围。如在企业中针对不同的岗位, 可采用不同的方法, 企业的高级管理人员可采用经营者年薪制和经营者持股制，企业的销售人员可采用和销售收入、销售成本、货款回收等挂钩的办法；企业的科技开发人员采用新产品开发的项目承包制或设立首席专家岗位，同时和新产品的销售收入挂钩的办法; 企业的一线生产人员可采用计件工资和质量考核的办法等。

二是建立并完善科学的绩效考评制度，刺激人力资源充分开发、挖掘其人力资本价值，最大限度地调动其积极性和能动性。

三是坚持物质激励与成就激励、精神激励相结合，热情支持各类人才的工作，真诚关心他们的生活，保护他们的积极性和创造精神，善于用全面建设小康社会的事业凝聚人才，坚持用开拓创新的精神激励人才，努力用真挚热忱的感情关爱人才，切实用丰厚从优的待遇回报人才，把事业留人、感情留人、适当的待遇留人的要求真正落到实处，使人才充分享有实现自身价值的自豪感、荣誉感。

3、推进人力资本投资，建立企业发展战略与员工职业生涯相结合的终身教育培训机制。

人力资本投资是人力资源开发的核心，人力资本投资是一个多维度、多层次的整体系统。在职培训是作为一种提高员工素质和能力的有效手段，是企业人力资本增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要过程。在职培训的类型也越来越多，有上岗培训(岗前培训)，特殊技能培训、职业道德培训等等。在职培训尤其要重视创新能力的培养，树立职工的创新观念，激发职工在实践中学习的能力和创造潜能，最大限度地开发人力资源的潜力。为此，企业的培训工作不仅要满足企业生产经营管理和战略发展的需要，而且要与企业员工职业生涯发展结合起来。员工职业生涯发展一般经历建立期、职业中期、和职业后期三大阶段。走向工作岗位的3~5年内，员工处于职业生涯的建立期，这个阶段年轻人勤奋好学，渴望上进，尤其注重知识积累和业务素质的提高。但是由于跳槽的机会成本低，人员流动的可能性大。针对这些特点，企业应将在职培训与脱产培训结合起来，即要进行专业技能培训又要进行企业文化和价值观念的培训。同时应对员工的职业取向，如管理型、技术型、创造型等，结合企业发展战略，帮助员工设计自己的职业生涯计划，使他们认识到企业可以为其提供更多成长发展的机会，用职业前景来降低他们流动的倾向。尽快培养一批“外战内行”的外向型人才，搞好全员培训，是努力提高企业人力资源的整体素质当务之急。

4、依据《劳动合同法》等政策，建立员工淘汰机制。

企业要逐步完善企业的劳动合同管理制度，对一些思想素质低、业务能力差的员工要给予教育或培训，企业依法实行员工下岗分流、淘汰政策, 以增强员工的危机感和急迫感。

5、积极实践, 探索人力资源开发与管理的新方法，留住人才

（1）精神的激励

在谈到激励时, 工资、奖金、福利等物质激励是不能缺少的。但除钱之外对职工赞许、请员工参与、让员工培训等手段对调动职工的积极性更加重要。愉快的员工就是生产力, 员工的积极性就等于生产率。对员工赞许是领导对职工工作的肯定；请员工参与是领导对员工意见的重视；让员工培训是领导对员工长远发展寄予的希望。所有这些做法可以大大提高职工的积极性, 激发员工的责任感和创造性。

（2）思想的沟通

沟通是把某种意思、观念传达给他人, 并让别人了解这一意思和观念。沟通具有交流信息、表达情感、激励士气和控制行为的作用。由于沟通具有这样特殊的作用, 企业领导在工作中就要注意应用沟通的方法, 掌握沟通的技巧。在和员工进行沟通时, 要注意主动倾听、征询意见、控制情绪、积极支持, 通过沟通来及时了解员工的思想和工作情况, 体现领导对员工人格的尊重。在注意垂直沟通的同时, 还要注意横向沟通, 以加强相互协作, 避免冲突和阻塞, 创造一个宽松、和谐的人际关系环境。

（3）信息的反馈

反馈是沟通的一个回路。在企业中员工的工作情况、工作效果将在领导这里得到反馈, 领导对员工工作情况的反馈将直接影响职工将来工作业绩的取得。如果不告诉员工所做工作的好坏, 员工自己很难对自己的工作做出判断, 有可能对工作不知所措或得过且过。因此, 企业的各级领导要重视对员工工作的反馈。反馈的方法可以是单独谈话、公开批评或表扬。但必须明确反馈的目的, 反馈要及时, 反馈的问题要具体, 不能含糊不清。不要只等有错误时才反馈, 要寻找机会表扬员工, 让他们从中得到满足, 以激发他们的积极性和创造性。

（4）情感的作用

有效的人力资源开发与管理, 其核心思想是“以人为本”的管理, 感情激励作为一种有效的激励手段, 其核心就是要关心人、理解人、尊重人。首先要有热情, 对待员工要亲切, 关心员工的疾苦, 使职工感受到你的温暖, 使职工在组织的关心中焕发出对企业的爱。其次要有诚心, 对人要信赖, 把员工看作自己的兄弟姐妹, 将心比心, 以诚相待, 充分理解职工的情感。通过情感的交流, 激励员工爱厂敬业的精神, 增强企业的凝聚力。

（三）全面加强企业文化建设，培育企业精神。

企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的带有本企业特征的企业经营哲学，即以价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业经营规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。它可以分为企业精神文化、企业制度文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。企业文化对人力资源管理的导向作用，主要指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。企业文化是亚社会文化，企业的员工走进企业时她不是一个抽象的自然人，而是一个社会人，是一个具有一定意识、信仰、价值观念的人。在一个企业里，把员工看作是同舟共济的“伙伴”并“以感恩心创造和谐”，让员工与企业共生共长，让员工能够分享企业的经营成果，真正形成命运共同体，那么，这个企业必定是一个成功的企业。

五、结论

综上所述，人力资源向人力资本转变 ,是适应社会主义市场经济客观规律、推进人才资本优先积累、发展先进生产力的新战略，是推动企业跨越式发展的新途径 ,也是应对经济全球化和国内外人才竞争挑战的新举措。人力资源要作为第一资源发挥作用，必须作为生产力系统的组成部分，在生产力系统正常运转的条件下才能实现。只有这样，人力才能从资源的形态转变为资本的形态，才能增殖，也才能实现人力资源向人力资本的转变。只有实现人力资源向人力资本的转变，坚持以人为本、才能使企业持续发展，才能促使企业和谐发展的共同理念创造更大价值。当然，人力资源向人力资本的转变是一个复杂的过程，是一个人力资本存量不断增加，由量变到质变的过程，也还处于探索阶段。因此，这将需要企业与管理者必须有意识的在工作中不断去重视、去学习、去运用，将人力资源有效开发与整合，以全面促进人力资本的增值。

二〇〇八年四月六日

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