2、商场联营渠道
（1）渠道模式
商场联营模式是近几年一些品牌服装企业采用的新型渠道模式。是由公司提供货品、运输费用、货柜及形象装修、商场物业管理费、店庆费、营业员工资、灯箱广告费等日常运营费用，商场负责人员管理、货品管理、仓库管理及组织各个节假日商品的促销活动等日常经营管理的一种企业与渠道商之间合作方式。
（2）优缺点
企业与商场的合作能够及时的进行信息互动，企业可以从商场方面听到很多建议，并且能够及时的对政策做出相应调整，使企业的品牌风格与市场运行方法得到有效改进。另外，企业也可以通过商场非常专业的零售管理打造高质量的终端网点，并且依靠商场在当地市场的影响力加速提升品牌的附加值。但是由于商场自身运营能力的限制，某些商场不能达到企业预期的市场销量，同时因为业绩较差，在合作过程中会出现信誉倒退的的现象，一旦发生经营利益的争执，企业会处于一种非常被动的局面，而且也不利于品牌在该市场今后的发展。
3、电子商务渠道
新技术与生活习惯或生活方式的变化，促进了电子商务的快速发展。中国现在有上亿的网民，网络普及速度越来越快，催生了一个庞大的消费市场。目前中国的消费者对网络购物也表现出越来越大的热忱，一些利用电子商务平台销售产品的品牌也得到了快速的发展。如PPG , 没有一家终端店铺, 但通过一个成熟的供应链管理系统和互联网平台实现了“轻装上阵”，相对于衬衫老大雅戈尔，专注于男式衬衫生意的PPG简直是在挑战轻资产运营的极限。
在强调渠道扁平化的现代营销观念下，电子商务模式删除了所有的中间商环节，能够让消费者得到最大的实惠。在网络平台上，所有被消减的中间商利润让产品变得物美价廉。当然这种形式也存在一些限制，比如产品销售处于不可控状态，产销协调的压力会比较大；不能向消费者直观的展示产品，无法刺激购买欲望；只能销售基本且常规的产品款式，产品品类受到限制等。
随着消费文化的持续深化，更多的人会倾向于选择独特的、个性化服饰产品，因此如何把企业的战略规划、消费者需求以及新的渠道模式结合起来，是电子商务需要突破的瓶颈。
4、品牌托管
品牌托管是服装企业把自己品牌的市场管理权委托给一些专业托管商进行市场管理的方式，企业支付给托管商必要的市场管理费用与管理佣金，托管商利用其市场资源对该品牌进行形象维护与相关事项的管理。托管商与企业是上下级合作关系，托管商受企业品牌管理制度的约束（注4）。这种渠道模式一般用于企业市场网络管理不到位的地方或者企业的网络费用维护较大、店铺离企业本部市场较远的一些市场。
托管经营可以让企业的品牌在很短的时间里占据重要的市场位置，提升品牌形象。在企业与托管商确定合作关系后，托管商将企业的品牌放到自己的市场网络中，与企业共同建立与开发新的市场网络，这能使企业的市场网络在很短的时间内迅速扩张。相对于自营店而言，托管方式还能有效的降低经营风险，减少企业的经济损失。但是托管模式也存在一些硬伤，比如托管经营会让企业的市场网络受到托管商的束缚；托管商在经营过程中的能力会直接影响到品牌的发展；企业的市场营销方案可能会与托管商的市场发展计划产生冲突等。
5、诺奇模式
诺奇模式就是“高知名度的渠道商品牌+连锁化经营+绝大部分的直营店思路+信息化的管理+会员制的管理”的轻资产运营模式。
诺奇模式直接采取“总部——门店”的直渠道模式，节省了中间环节，也加快了产业链之间的流通。一方面提高了顾客的让渡价值，加深顾客对于这个品牌的喜好，也强化了会员制的管理；另一方面，诺奇模式采用信息化的管理，能够实现制造商和企业营销部门之间很好的信息交流。如：西班牙品牌ZARA、瑞典品牌H＆M、香港品牌ITAT、国内的“海澜之家”等都是该模式成功的典范。
诺奇模式通过垂直整合，最大限度减少中间环节，实现迅速掌握第一手市场信息以最快速度对市场变化做出反应。但是由于管理的高度集权化，对“总部”的决策能力提出了更高的要求，如决策失误则会对渠道造成巨大影响。同时，随着直营网点数量的增加，“总部”的人力资源管理和信息化管理也将面临新的考验。
四、未来服装企业营销渠道发展的趋势
通过对以上服装渠道模式分析可以看出，服装营销渠道可以看作服装供应链的一部分，服装品牌企业与渠道商在供应链中本应是上下传承的关系，然而由于他们之间的关系是依靠利益链条串接的，难免会因终端门店的权益划分而产生渠道冲突，从而使服装品牌企业的渠道管控能力缺失，渠道动作偏离原来的轨道。例如，如果一个服装品牌企业可以运用渠道权力迫使一个经销商储备其所有产品品类，尽管该经销商只对畅销服装感兴趣。同样，如果这个服装品牌企业的渠道权力被削弱，那么就会被迫接受来自经销商的不合理要求。如要求企业提供货源紧缺的服装品类、提供百分之百的换货率等。基于以上原因，对服装品牌企业而言，如何采取适当的策略提升自己在营销渠道中的渠道权力，以自身利益为出发点，以渠道成员共同利益为最终目的，解决渠道冲突，优化营销渠道，使自己处于价值链中优势地位，提高自身在渠道中的发言权成为亟待解决的问题。从新型的渠道模式中我们可以看到一些服装品牌知名度高、市场运营能力强的企业已经开始调整自己渠道结构，加强对渠道的管控力度，充分利用渠道资源与市场进行良性的互动，依靠速度形成差异化，从而提升市场竞争能力。另外，通过传统型渠道模式与新型渠道模式的对比，我们不难看出未来服装企业营销渠道的发展必定围绕以下几个方面开展：
（一）渠道扁平化，加强对渠道的管控力度
任何渠道在最开始都是厂商直接面对消费者，最扁平的，后来市场扩大，厂商无法管理就增加总代理，接着是区域分销商、区域代理商和销售商，渠道随着市场变化和厂商期望的变化一点点的延长，这就形成了传统渠道的局面。后来经过戴尔直销模式对传统渠模式的冲击，大家发现这样做渠道成本太高，而且企业距离市场较远，无法及时有效地收集市场信息，而且调节措施也无法在第一时间对市场做出反应，这就使得渠道的最上游萌生一种扁平化的思想。
“渠道扁平化”的最终目的就是建立扁平渠道，即一种从产品提供商（厂商）到消费者的整条供应链条中没有其他中间环节的理想销售模式。通过这种模式，企业能够真正的实现渠道管理下沉，参与到终端经销商日常经营管理，从而提高企业对渠道的管控能力，使企业在渠道链上处于非常主动的地位。
（二）管理终端化，以代理商独立建设终端变为企业参与运作终端市场
渠道实质上是动态的，正如外部的商业环境是动态的一样。我们在建立品牌服装营销渠道时，企业不应该有把渠道固定为一种不变的模式。企业要建立一个健康的渠道，就必须抓住时机，不断地实现自我进化和优化，使渠道的变化都按照自己的计划进行，这样企业就能够很好地控制由于市场和其它因素的变化对企业的渠道策略产生的影响，这时，企业就应该对营销的渠道有一个合理的架构，去适应“动态的渠道”。
营销渠道架构关注的不是中间商的多少或者是用什么样的渠道模式去经营，可以是代销，可以是经销，也可以是直销。品牌服装可以选择找经销商，也可以自营专卖店；可以寻求品牌加盟，也可以定制营销。品牌服装企业的发展不应该受渠道模式的限制，企业可以根据自己的发展定位和市场环境等因素的影响综合选择适合自己的渠道形式，但重要的是不能与市场脱离，这就需要企业能够参与到终端网点的管理，及时了解市场的各类信息。
（三）营运信息化，有效利用新技术和ＩＴ系统提升渠道的信息管理能力
由于服装的流行周期越来越短，表现在面料、流行色、款式、设计的快速变化，以及市场需求的多样化发展趋势，准确掌握市场需求信息对品牌服装企业来说变得越来越重要。实际上，企业相对于经销商渠道管控能力的缺失在很大程度正是由于双方信息沟通不畅或信息缺失造成的。之所以出现这种情况，一是因为品牌服装企业处于整个营销渠道的上游，远离终端市场，准确把握终端市场的需求信息难度较大；二是因为品牌服装企业与经销商缺少良好的沟通及信息共享机制，不了解经销商的客户资料、产品销售状况、促销策略等信息。 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4 相关论文
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