由沃尔玛看大型连锁超市的物流管理

2005年，广东省零售企业中排名第二位的深圳新一佳超市，与国内第三方物流企业的典型代表——宝供物流已签订合作协议。按照该协议，新一佳委托宝供为其提供物流配送方面的服务。在日本，大约有30%的连锁企业在很大程度上依靠社会化的专业配送企业。（三）、不断采用先进的物流信息技术物流信息系统的构造，连锁企业物流有关的信息系统包括企业内部的管理信息系统以及与供应商进行数据交换系统（EDI）或电子订货系统（EOS）。目前企业内部管理信息系统在90年代后期已经相对比较成熟，连锁企业基本上应用了包括覆盖进销存的管理信息系统，甚至一些企业为提高管理的水平，还引入了商业分析智能管理以及与供应商进行数据共享的供应链管理系统。但物流信息系统还大都停留在库存管理的水平，随着电子商务的普及和推广，零售企业特别是连锁企业出现了网上进行数据传送和订货的应用，利用互联网与物流配送中心、上游供应商共享商品的销售、库存信息，在电子订货、商品验收、退货、促销、变价、结算、付款等环节提供协同支持。改善企业采购和销售、结算部门与物流配送中心、供应商、客户之间的业务流程和沟通。与供应商、分销商之间能实现供需数据及时共享是提升企业竞争力关键的一环。目前，店铺、总部、配送中心是通过互联网连在一起，店铺通过计算机上网，在网上进行订货、销售数据上传和总部信息下载，总部通过互联网收取店铺销售数据、下发商品信息和管理信息。形成了对内部的各部门、配送中心、下属店铺的全流程管理，大大提高企业内部的商品订货、配送、验收、销售和库存等的管理效率，并真正利用电子商务的平台实现与物流中心、供商的外部供应链管理。外部供应链管理主要有网上取订单、库存信息开放、网上对账和网上支付四个部分。连锁超市把订单传到平台的服务器上，超市的供应商定时下载，这叫网上取单。进一步供应商还可以查看超市相关产品的库存、销售信息，自动补货，这叫信息开放。还有网上对账，供应商和超市之间的发货、收货信息可以在网上进行核对，经过确认后就可以通过银行进行网上支付。这样可以大大提升连锁超市与物流提供商、供应商的协作关系和协作效率。（四）、逐步实施供应链物流管理战略不仅仅是商业企业，已经有越来越多的其它行业的企业正在从供应链管理中收获巨大的效益。通过IT技术构建起的基于Internet的供应链管理系统，企业正在突破ERP仅仅管理企业内部的局限性，形成以自己为主、以供应商为后盾的生产采购一条龙，共同为消费者提供更优良的产品和服务水平。那么，企业如何尽早成为全球供应链体系的一员，如何快速构建自己的供应链管理系统呢? 由于成本的问题，沃尔玛的许多成功经验我国企业都难以效仿。但是我们也看到我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部份企业也在实施和应用了供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而没有像沃尔玛一样，体现经营战略，适合企业发展和经营管理的需要，一味追求信息系统性能的先进。另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难。一个比较理想的解决办法是:采用外包的供应链管理“平台”服务，即企业主要关注自身的业务发展，而将自己不擅长的IT专业技术、管理软件、服务器网络、维护升级等工作交给专业化的“平台”服务供应商去做。前不久，国内第一家供应链管理平台服务供应商——上海国通企业管理有限公司正在准备推出这样一款名为“齐赢先锋”的产品，并且已经得到了国内多家大型企业的高度评价和合作意向。据了解，一些企业在最初组建自己的供应链管理系统时，就面临着供应商信息化程度参差不齐、难以纳入统一的管理体系的困难。采用基于SAP等国际先进技术和管理思想的国通“齐赢先锋”供应链管理平台，企业除了投入少、无须购置管理软件和硬件设备以外，更是一步跨入了世界先进的供应链管理的技术平台，取得了与世界跨国企业集团的对话资格。同时，企业和它们的所有供应商都能够更好地使用到同样的公共平台服务，对供应商的培训和技术支持等专业服务都完全交由专业化的“第三方”去做，又为企业节省了大量的人力和物力，可谓一举多得。同时，连锁零售企业作为信息收集的前端，对整条供应链有引导的作用，只有在战略高度确定全程供应链管理思想，实施供应链物流管理，才能增强连锁零售业在供应链中的核心地位。四、结论沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。沃尔玛将信息系统的建设作为整个企业的战略组成之一。沃尔玛信息系统的组建过程，从董事到部门主管，全部参与，使得投入的人力、物力和资金叹为观止，收到的效益也是令人乍舌。这几年来，我国大部分企业显然已经开始逐渐加大对信息系统的重视。许多公司成立了相应的IT部，并且其地位开始从二级管理辅助部门向“一把手工程”转变。北京翠微集团在创建之始就提出：管理手段要采用高新技术。正是在现代科技手段与现代管理理念相结合的基础上，翠微集团在短时间内崛起，并在中国商界占有一席之地。沃尔玛针对信息系统设置相应的控制环节和程序。沃尔玛在建立卫星系统后，其物流程序发生了质的变化。以卫星控制台为核心，通过UPC代码即时掌握销售情况，然后发指令给分销中心，再通过车队将商品运送到目的地，整个动作过程协调有序，减少无效的程序，提高效率。然而，国内不少应用ERP软件的企业，几乎都未建立基本的供应链计划调度系统，也没有建立配套的WMS系统。在没有配套控制程序的情况下，国内一些已经实施主流ERP软件的领先企业的物流总成本及库存水平仍远高于国际同行。沃尔玛扩大信息沟通范围。通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否需要供货。这种将供应链的上家与下家也纳入企业信息系统服务对象的理念，是我国大部分企业所不具备的。目前，我国很多企业实现了基于ERP的信息发布，使得合作伙伴可以共享部分物流信息，但是面向物流流程的协作则非常少见。仅少数合资或独资企业、如宝洁、飞利浦、一汽大众等已经通过与合作伙伴之间进行信息系统的协作实现了现代的物流运作方案。大部分企业只是建立了以自我为中心的信息发布或信息收集，很少顾及合作伙伴的信息系统。应该在多大的程度上将商业数据与合作伙伴共享、与合作伙伴共享数据的风险和收益如何衡量，是国内企业亟待思考的问题。沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。目前我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。

五、参考文献《物流配送》，化学工业出版社
2007年7月第一版2、《电子商务与物流》，中国物资出版社
2003年7月3、《现代仓储物流技术与装备》，化学工业出版社
2003年9月第1版《物流管理》，中国人民大学书报资料中心
2007年第9期5、王成恩供应链中物流与信息管理﹝J﹞，中国管理科学
2000年8月第21期

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由沃尔玛看大型连锁超市的物流管理(五)