农村信用社客户经理制管理问题探讨

一、实施客户经理制的市场定位及运行条件

(一)客户经理制度是市场经济和农村信用社经营发展的需要。

（二）实行客户经理制是客户和市场发展的需要

二、农村信用社推行客户经理制方略

（一）建立上下互动的组织管理体系。

（二）建立严密的客户经理管理机制。

（三）建立完整的科学考核机制。

 （四）建立能充分体现客户经理工作业绩的分配机制。

（五）建立奖罚严明的激励机制和淘汰制。

三、实施客户经理制的制约因素

 (一)领导层观念滞后。

(二)人员素质较低。

(三)管理机构职能不明确。

(四)制度创新不够。

(五)分配政策保守。

(六)运作模式僵化。

(七)科技水平落后。

(八)产品结构单一。

四、客户经理制发展取向

1、分步实施，稳妥推进。

2、坚定信念，强力推进。

3、科学考核，激励推进。

4、把握核心、营销推进。

5、加快创新，科技推进。

内 容 摘 要

 农村信用社客户经理制是一种崭新的组织形式和经营管理体制。它是一种“以市场为导向、以客户为中心”的面向市场的经营方式，是现代农村信用社在经营管理制度上的创新，也是现代农村信用社对客户提供金融产品或金融服务方式的重大变革。它是以客户经理为主体，以经济效益为目标，开发营销新产品，贴近客户，拓展市场，发展管理层面，为客户提供全方位、多层次金融服务的经营管理机制。

农村信用社客户经理制管理问题探讨

客户经理制作为一种崭新的业务经营管理机制，是农村信用社在新形势下转换经营机制、提高管理水平、创新服务手段、增强竞争实力、提高综合效益的重要取向。农村信用社必须树立科学的市场营销理念，加快推进客户经理制的步伐，以实现自身业务健康、持续、快速发展。

一、实施客户经理制的市场定位及运行条件

（一）客户经理制度是市场经济和农村信用社经营发展的需要。

改革开放以来，我国的宏观经济形势已发生了巨大变化。从经济体制上看，由传统的计划经济体制向市场经济体制转变，市场机制已经在经济领域的方方面面发挥着调节作用。随着社会主义市场经济体制的建立和完善，价值规律对经济生活的主导作用越来越显著。国家宏观经济形势的变化，并由此带来的新情况、新问题，客观上要求农村信用社必须加快转换经营观念和经营方式，主动适应经济形势的要求。否则，经营将会更加艰难，竞争中将会处于被动地位。

农村信用社的改革必须适应社会主义市场经济的要求，适应农村信用社服务对象——客户的需求，适应多种金融机构并存、统一开放、有序竞争的金融市场的需求。从农村信用社的外部环境分析，主要呈现出以下新特点：一是政策分流日益严重。如国家刺激消费、拉动需求政策的陆续出台，对社会资金产生较强的吸引力；存贷款利率持续维持低水平状态，增加了存款的流动性，加剧了存款分流。二是竞争主体日益增多，农村信用社原有的市场占有格局将重新分配，同业竞争将更加激烈。三是竞争客体日趋成熟。近几年，金融竞争正处在由盲目向理智转变的过程中，作为竞争对象的企事业单位也在竞争中逐渐成熟起来，他们对金融服务的要求越来越高，而农村信用社在服务产品的开发、服务手段的改善、服务质量的提高方面与其它股份制商业银行相比还有一定差距，与外资商业银行相比差距更大。

在农村信用社中推出客户经理制，正是在探索中出现的新事物。实行客户经理制体现了农村信用社经营机制、管理体制与组织结构的大变革，这使农村信用社与市场更贴近，经营运作也更具准确性，减少了失误和损失。对于农村信用社资产业务的运用有着十分重要的启示。主要体现在：客户经理权限及责任增大，对客户经理在知识、修养、农村信用社业务等方面的全面发展提出了更高的要求，而高素质的客户经理本身就是开拓和竞争同业市场的前提和保证；作为贷款第一责任人的客户经理，自身的风险意识进一步提高，对于授信业务发放更加慎重，对于不良资产的化解更加尽心尽力；只有了解和熟知客户的需求，才能为客户理财当好参谋，真正关注“三农”，这是客户经理与传统信贷员、外勤人员之间的根本差别，“三农”发展了，农村信用社不良资产就能从根本上化解。

（二）实行客户经理制是客户和市场发展的需要

一切从客户的需要出发，一切从市场的需要出发，已成为农村信用社经营行为的自觉准则。新的形势给农村信用社经营管理带来了难度，也为业务发展提供了机遇。企业股份制改造、破产、兼并，全社会范围内的资产重组，要求农村信用社提供“三农”顾问、代理业务、增加服务品种等新的服务内容。个人投资渠道增加，金融意识增强，对服务品种、服务质量、服务效率提出了更高的要求。在这样的形势下，全面推行客户经理制正是农村信用社摆脱困境、满足客户需求、增加收人、迈向市场的一个明智选择。推行客户经理制，能够使农村信用社各项内部分设更加符合市场经济的需求，按照以市场为导向、以客户为中心的原则，进行一系列的金融业务创新。客户经理制是农村信用社制定的专人对负责联系的客户提供综合性金融服务的一种经营管理方式。以前企业来农村信用社办事要跑多个部门，很不方便。现在有了客户经理，对外集存、贷、汇各项业务于一体，客户有某种发展需要，农村信用社就要为满足这种要求而去创新某种业务和品种。对优质客户配备客户经理，改变过去客户上农村信用社办理业务的传统，由客户经理主动上门并协调本社各部门为客户办理各种业务。因此，农村信用社推行客户经理制，打破以前的条块分割，使客户经理真正成为对外服务的窗口。实行客户经理制，既是农村信用社加快服务创新的重大举措，也是一切从客户和市场的需要出发，改革经营管理体制的有益尝试。

二、农村信用社推行客户经理制方略

（一）建立上下互动的组织管理体系。实施客户经理制，首先要建立一个科学有效的内部组织管理体系，以使客户经理的组织、管理形成一个上下互动、左右联动、有效运作的格局。客户经理制应实行“三点一线”管理模式，即：县级联社成立客户经理管理部，基层信用社调整为主任负责下的客户经理部，下设客户经理管理岗，由监测会计担任。县级联社客户经理管理部负责辖内客户经理业务工作的指导和管理，包括人员的选拔、聘用、业绩、能级和授权授信等管理。客户经理部负责本部资金组织、市场开发、信贷营销、中间业务等综合营销管理工作，并负责各营销组和客户经理业务工作的指导、培训、综合考核等管理工作。客户经理管理岗负责本部客户经理各项业务目标的监测、审核与考核。为保证信用社工作的连续性和客户经理工作的关联性，除客户经理岗位外，还要设一线营业岗（由会计、监测会计、储蓄会计和出纳组成）、专项营销员岗（由部分信贷员、储蓄代办员组成）和客户经理管理岗（由基层社主任和其他管理人员组成）。同时要按照市场需求服务原则，平衡各客户经理人员优势和能力，分设若干营销小组，每小组1—3人，细化责任，量化目标，进行多功能营销，如对企业法人机构设立公司营销组；对个体工商户设立个体（零售）营销组；对农户设立农户营销组，各营销组根据对象不同，提供相应的服务，实现存、贷款等多种业务相结合，客户经理单独营销与多人合作（集体）营销相结合的多形式、多功能、全方位营销目标。

（二）建立严密的客户经理管理机制。实施客户经理制要做到规范操作、有效运行，必须有一套与之相适应的客户经理选拔及管理机制来作保障。

首先，建立客户经理选拔制度。选聘客户经理必须自下而上进行。要依据不同能级的客户经理评定标准，本着“公开、公正、公平、择优”的原则，按照 “公布方案、自愿报名、资格审查、聘用答辩、综合评定、确定人员和公布结果”等程序以公开竞争的形式择优聘用，以使政治素质高、业务能力强、懂营销、善公关的真正人才发挥特长。客户经理的聘期以一年为宜。

其次，建立客户经理能级动态管理制度。客户经理依能力大小设五个级别管理，其中四级、五级客户经理由信用社客户经理部聘任，其它级别由县级联社批准后聘任。根据不同能级的客户经理分别授予不同的贷款额度权限和信用行为等级及不同的目标任务，年终对其业绩和信用行为进行考核。客户经理能级管理实行动态管理，根据年度综合考核情况，决定晋升能级或降低能级，以增强客户经理的责任心和工作主动性。

其三，建立客户经理目标管理制度。客户经理的目标管理是客户经理制实施的重要环节，是确保客户经理部各项业务经营目标顺利完成的关键。为此客户经理部必须结合自身实际情况制订目标管理制度。要明确客经理目标任务，重点是年度组织存款额、新增贷款额、新增贷款收回率、不良贷款绝对下降额、利息收入、中间业务项目和收入等业务指标以及为客户提供金融、科技、信息服务的质量、数量，市场调研、市场信息搜集质量数量，开发黄金客户情况及制度执行情况等内容。各项目标任务采取一次亮底的办法进行明确，并将目标任务量化到月、落实到人，客户经理逐人签定目标责任书，采取台帐管理、下报上审、月底督查、累计考核的办法管理，每年度末进行考核。

其四，建立客户经理业务管理制度。建立客户经理业务管理制度是规范客户经理业务行为、提高业务操作水平，确保各项业务健康、快速发展的重要途径。一是要规范业务操作程序，包括办理存贷款业务程序、客户预约、访问程序、客户调查程序、客户评价程序和信息收集方法、反馈、报告程序、产品服务程序、营销方案、业务建议程序、客户动态监控测评程序等等，以规范业务操作。二是建立客户经理业务台帐制度，各项业务实行台帐记录、监测、管理。三是建立业务报告制度，客户经理各项业务实行旬报制度，重大事件即时报告制度，以便及时掌握业务信息及运作情况，制定相应的经营策略。四是建立客户经理月末会审制度，严格审查各项业务的真实情况。五是建立业务工作内部协调制度，以增强各部门和各环节的整体协调性，提高工作效率。

其五、建立客户经理风险管理制度。一是实行风险保证金制度，客户经理不但要交纳一定的保证金，还要联系个人的工资逐步增加保证金额度，出现风险以此抵还。二是发挥职能部门的监管作用，加强各项管理制度的检查，对客户经理的工作质量进行跟踪走访，定期不定期组织财务、监察、稽核部门对客户经理经办的业务、操作行为、服务质量、具体业绩等进行检查，堵塞漏洞，防患于未然。

其六，建立客户经理素质管理制度。客户经理是信用社综合业务的流动服务平台，其素质直接影响着信用社的市场份额和竞争能力，所以在客户经理的管理中应把其素质做为重点。一是要建立客户经理培训制度定期对客户经理进行培训，内容为：理财知识、市场营销知识、经济法律法规、企业经营管理知识、客户经理的道德教育等，可采取集中培训、交流式培训、考察学习培训等灵活多样的培训形式。二是建立客户经理素质档案，实行动态性的素质管理。

（三）建立完整的科学考核机制。为及时掌握客户经理的各方面工作情况，督促客户经理更好地搞好营销工作，要建立一套完整科学的考核机制，为工资分配和客户经理的聘用提供依据。既要考核新业务拓展、 又要考核解决客户具体问题的能力，还要考核客户经理的信誉度和服务、公关等综合能力。具体可从以下几个方面进行考核：一是建立客户经理业绩考核机制。业绩考核内容包括：组织存款余额，增扩股金，发放贷款余额，新老正常贷款收回率，收息率，不良贷款盘活率 ，业务收入（利息收入、手续费收入、其它收入），新业务开展，大客户、黄金客户开发和稳定等项指标，考核机制要科学且具有可操作性，既要考核现有客户的稳定性、又要考核客户资源的开发性；既要考核存款规模，兼顾存量与增量，又要考核资产质量、注意存量优化、增量合理。二是建立客户经理风险责任考核机制，重点考核客户经理所发放的贷款是否有风险、上报的业务是否有虚假现象、是否对信用社有不忠诚和不道德行为，在服务客户中是否有不道德行为、是否有违反有关信用社制度的现象。三是建立客户经理综合能力考核机制，主要考核客户经理的政治思想、服务能力和水平、公关能力、创新能力、农业知识掌握、客户信息开发、反馈、运用能力，开发新客户新市场能力、服务客户能力。考核客户经理综合能力，要采取将软指标量化考核，通过台帐、座谈、调查等办法进行。

（四）建立能充分体现客户经理工作业绩的分配机制。首先，在客户经理报酬分配上，一定要根据客户经理的业绩和贡献大小，给予相应的报酬分配，以充分体现客户经理的贡献价值，最大限度地调动客户经理的积极性。客户经理报酬分配实行基本工资保存量，效益工资靠增量的办法管理。将客户经理聘任时的储蓄余额、不良贷款的比例点和不良贷款的绝对额为存量基数责任到人，与客户经理的基本工资相联挂，按升降比例进行奖罚。效益工资按照客户经理新开展的存款、不良贷款盘活、新增贷款的营销、新增贷款收回率、收息率及中间业务等业务分开按不同业务特点制定不同比率与报酬进行比例升降联挂，效益工资上不封顶，充分体现多劳多得的分配原则。

（五）建立奖罚严明的激励机制和淘汰制。奖罚机制是促进客户经理更好地履行职责、提高业绩、增强素质和提高客户经理队伍整体质量和工作水平的有效手段。首先要建立激发客户经理工作积极性的激励机制。一是名誉激励，对综合业绩突出的客户经理可授予“优秀客户经理”、“十佳客户经理”等荣誉称号。对单项工作较突出的客户经理可授予“储蓄状元”、“盘活标兵”、“公关能手”等荣誉称号。二是能级激励，对综合业绩突出的客户经理可晋升其能级。三是政治激励，对业绩突出者可给予行政提拔或政治荣誉，使客户经理感到政治上有前途、精神上有寄托、利益上有保障。其次建立优胜劣汰的客户经理上岗机制。根据年度综合考核情况，对业绩低下、各项制度落实有力、素质较低、信誉度差的客户经理降低能级或淘汰出局，坚决保证客户经理队伍质量。

三、实施客户经理制的制约因素

 (一)领导层观念滞后。一是认为推行客户经理制是商业银行的事，因而非议和怀疑；二是片面把客户经理当作拓展业务的万能钥匙或安置富余人员的渠道，仓促改个名称，就认为已经符合现代银行要求了。

(二)人员素质较低。客户经理做为高级管理人才，理应精通金融理论及业务，是沟通信用社与客户的桥梁，由于历史原因，农信社员工基本来源于土生土长的农民、近亲繁殖和关系照顾，受过相关专业知识培训的比例极低，这与客户经理制要求的智力素质(学历、专业知识)、能力素质(客户服务能力、创新能力、自我更新能力)形成了强烈反差。

(三)管理机构职能不明确。虽然在县联社设立了新业务开发部或业务拓展机构，但也只是作为一个普通的常设科室对待，在职能定位上偏重于存款管理、产品推广，客户经理制只作为新产品推广的一个子项目及载体之一，对市场细分，尤其是如何满足客户需求，如何贴近客户方面涉略不多、研究不深。对客户经理的选聘、考核等管理职能也未作出明确界定。

(四)制度创新不够。从已试行的客户经理管理办法、绩效考核办法等制度来看，商业银行色彩较浓，有些标准和要求偏高，明显不适合农信社当前实际，不易基层社操作，影响了推行积极性。

 (五)分配政策保守。担心报酬差距拉大后影响稳定，对客户经理的地位、待遇、收入、奖励、费用开支等规定较为模糊，客户经理的榜样、激励作用没有有效发挥。

(六)运作模式僵化。当前普遍采用的在农信社内部设职能科室与信贷、会计等业务部门共同为客户提供服务的平行型管理模式，虽然操作简便，但往往造成职责不清，遇事容易相互推诿，对客户需求和市场变化反映迟缓，不利于提高客户满意度和忠诚度。

(七)科技水平落后。客户经理要负责对联系的客户提供综合性存贷汇金融服务，农信社科技服务硬件的欠缺，不利于客户源的扩展。

(八)产品结构单一。有影响的除了“小额农户贷款”和“两证贷款”外，供客户选择的产品不多，客户范围相对较小。

四、客户经理制发展取向

客户经理制作为一种新型的经营管理方式，也是今后农信社发展最佳选择和取向。但在具体运行中将遇到许多困难问题，因此在推行客户经理制工作中要正视困难、正确解决问题，确保客户经理制顺利、有效实施。

1、分步实施，稳妥推进。客户经理制作为一种新型的经营管理模式，当前并没有成功的普遍适用的模式可以照搬照用，加之地区经济发展水平的差异，客户需求的差别和信用社内部管理水平的差别，决定了客户经理制管理模式不可能绝对相同，因此实施客户经理制要分步实施，稳妥推进，要充分结合本地、本社实际情况进行试点，在试点经验成熟的基础上因地制宜、因社制宜，采取渐变的方式进行，先发达地区后一般地区，先优质客户后一般客户逐步推进，这样才能使客户经理制在适应本地各种复杂环境的情况下健康运行。

2、坚定信念，强力推进。实施客户经理制必须对现有内部机构和相关制度作必要的调整和改革，必须然要触及一些人的利益。当前，农村信用社人员素质较低、思想保守、缺乏改革创新意识、对新生事物适应慢，因此，在推行客户经理制中一定会遇到一些保守者的阻碍，出现推而不动的现象。这就要求我们首先要正确看待和理解任何改革都会遇到反作用力，不要被困难吓倒，要从大局出发、从长远着眼，看清实施客户经理制对农村信用社经营和管理带来的好处，正确认识农村信用社只有改革、创新才会在竞争中立于不败之地、才会健康发展的必要性，做好职工思想工作，讲清信用社目前面临的严峻形势，使全员解放思想、转变观念、树立竞争意识、发展意识，坚定不移地将客户经理制稳妥健康地推行下去。

3、科学考核，激励推进。一些已实施客户经理制的农村信用社由于没有充分把握好本地经济发展状况和本社实际情况，使制订的考核奖励标准不切合本地、本社实际，在客户经理收入分配上出现收入总额与所承担的责任不可比，责大利小，体现不出客户经理的劳动价值，不但不能调动客户经理的工作积极性，相反使客户经理工作动力“萎缩”。还有一些信用社在考核中由于忽视与客户经理相关部门的同步考核，客户经理工作指标没有与相关部门考核相挂钩，出现了相关部门责任心不强，相互协作不力，影响客户经理工作开展的问题。为此，在客户经理制的考核中一定要做到科学考核，一是根据本地、本社和客户经理所担负目标的难易程度，科学合理确定业绩考核比例和收入分配比例，使客户经理承担目标与收入成正比，充分体现出客户经理的劳动价值，最大限度的提高客户经理的工作积极性和主观能动性。二是将相关部门人员的考核、收入与客户经理的工作目标和收入挂钩，增强其相互间的关联性和协作意识，提高工作质量。

4、把握核心、营销推进。以市场为导向，客户为中心，以经营为目标，与客户建立一个全面、明确、稳定的服务对应关系，为客户提供高质量、高效率、全方位、一体化的金融服务，实现全面营销，是客户经理制的核心。然而在实际运行中，由于认识片面和管理水平低等多方面原因，一些信用社只把客户经理制局限在职工竞聘上岗和工效挂钩的改革，仍把客户经理看作信贷员，还没有树立以客户为中心的服务观念和以市场为导向的综合营销理念，客户经理业务范围仍局限在传统式单纯的存贷款业务，根本谈不上真正的营销，使客户经理制有其名无其实。因此在客户经理推行中，要吃透精神、把握核心、深挖实质。一是把客户经理制的目标锁定市场上、服务对象锁定在客户上，把经营方式锁定综合营销上，对客户经理的职责和业务范围及考核项目进行明晰的确定，使客户经理对其职责、任务、经营方式有一个新的正确的定位。二是加强指导和培训，增强客户经理对营销工作的认识、理解，提高经营水平。三是加强检查和考核，对照客户经理职责和营销目标任务，定期检查、严格考核，对存在的问题及时解决、纠正，确保客户经理正确履行职能，确保客户经理制正确行驶在营销的轨道上。

5、加快创新，科技推进。客户经理制是金融经营管理的一种创新，它需要借助于科技的创新来支持。当前农村信用社科技建设滞后，柜面营业系统仅限于局域网状态，有的还是单机操作，后台信息系统尚处于空白，办公自动化刚刚起步，严重地制约了各项业务的发展，而客户经理制的实施需要强大科技手段来支持，落后的科技建设在一定程度上阻碍了客户经理业务的开展，为此加强科技创新，为客户经理制的实施，提高竞争能力势在必行。一是要加快营业系统的创新，将单一功能多站点的服务系统创新为多功能一站点的服务系统；二是进一步创新后台信息系统和办公自动化系统，强化信息处理能力和办公效率；三是加快网络创新，使单机操作或局域网变成功能强大的全域网，为客户经理制有力推进，提供强有力的信息保障。

参 考 文 献

1、《中国农村信用社客户经理制实务》主编:石丹、刘长钧 2003年10月

2、《中国农村合作金融》2006年10月

3、《中国金融》2005.6