浅谈农村信用合作社竞争力的提升------从网点优势到服务优势的转变

一、金融网点竞争力的界定及其判断标准。

二、对农村信用合作社网点竞争力现状的分析。

三、实现向服务优势转变，提升农村信用社网点竞争力。

四、进行危机管理指导，提高应变力。

五、建立学习型组织，提高创新力。

内 容 摘 要

在中央人民银行营业管理部撰写的《北京中外资银行竞争力比较调研报告》显示：在北京37家银行当中，综合竞争力排名的前12位没有一家中资银行，然而，作为国内最大的工、农、中、建四家国有商业银行却是陪居末席，分别位列34—37位。由此，本文尝试对我国银行金融机构竞争力进行探讨，以小论大，着重在于讨论农村信用社竞争力的提高。金融网点竞争力在于其吸引力、公关力、应变力和创新力，将其分级作出判断的标准，明确银行金融机构竞争力特点。文中结合高要农村信用合作社个案，对农村信用合作社当前的竞争力进行了分析，提出个案中的高要农村信用合作社要从网点优势到服务优势的转变，如何提高农村信用社的危机管理应变能力和创新力，结合银行业金融机构当前的竞争性，对农村信用合作社现状提出具有针对性的建议。 

浅谈农村信用合作社竞争力的提升

------从网点优势到服务优势的转变

2004年10月22日，中央人民银行营业管理部撰写的《北京中外资银行竞争力比较调研报告》显示：在北京37家银行当中，综合竞争力排名的前12位没有一家中资银行，排名最靠前的中资银行是位居第13位的招商银行北京分行，其次是排在20位的民生银行北京管理部，作为国内最大的工、农、中、建四家国有商业银行却是陪居末席，分别位列34—37位。毫无疑问，人行调研报告的出台足以让国内金融界人士惊出一身冷汗，中国银行业说“狼来了”已经成为眼前的事实。可以设想，北京作为国家政治、经济和文化的中心，银行业自是高度云集，竞争激列，而四大商业银行更是因为总部设在北京的缘故，对于其北京的网点建设不惜投入大量的人力与资金，但是国有商业银行所表现出来的竞争力实在是难以让人感到乐观。不过本文讨论的重点并不在于国有商业银行的竞争力，而是关注并没有被《调研报告》所涉及的农村信用社竞争力的提高。由于多种因素的制约，农村信用合作社的竞争力远不如其他金融机构，在现有的条件下如何提高农村信用合作社的竞争力，保证农村信用合作社可持续赢利能力的实现，本文将以笔者所供职的高要农村信用合作社为个案，对农村信用合作社当前的竞争力进行分析，并针对农村信用合作社竞争力的提升提出具有针对性的建议，以供参考。

一、金融网点竞争力的界定及其判断标准

竞争力，简而言之就是竞争的能力，更深一步的讲就是企业获取赢利的能力，是指在一定的市场空间内一家企业（机构）相对于其他企业（机构）开拓市场、开展服务、获取利润的能力。在金融市场上，金融企业的网点竞争力对其生存和发展至关重要，竞争力强的网点不但可以在激烈的同业竞争中扩大金融企业的市场份额，而且还可以赢得客户的信赖与支持，为金融企业品牌战略的实现树立良好的社会形象。反之，则会对金融企业的生存与发展造成阻力，甚至导致被市场淘汰出局。那么如何对金融企业的网点竞争力进行判断呢？笔者按照现代金融企业的要求，选择以下5个作为判断金融企业网点竞争力的标准，并对其进行分级。

对金融网点竞争力的标准定义及其分级

定义

分级

A

B

C

影响

经营理念在所在市场空间对个人或公共事务发挥的力量

强力影响

受到重视

一般影响

一般重视

微弱影响

不受重视

吸引力

服务内容被客户接受与认可的程度

迫切需要

极力认可

一般需要

一般认可

没有需要

不受认可

公关力

在所在的市场空间开展业务、开拓市场的能力

顺利开展

市场扩大

一般开展

市场不变

开展不利

市场委缩

应变力

面对市场变动，经营危机做出反应，采取行动的速度

反应迅速

行动及时

反应一般

行动缓慢

反应微弱

行动滞后

创新力

面对不断增长的客户需求，发现市场机会，创造新的服务方式的能力

善于发现

及时创新

能够发现

有所创新

不能发现

缺少创新

注：1、对网点的竞争力的分级原则上分为A.B.C三级，但考虑到具体的实践，还可以进一步进行细分，如A级可分为A++、A+、A、A-、A--、，这样一共就有15个小级。

2、对于信用社网点竞争力的分级应当由客户、基层信用社以及有社会公信力的机构共同参与评定，并将评定的结果向社会进行公布，使公众深切的感受到“高要农信”是农信人的金融机构，应当接受高要公众的监督与认可。

二、对农村信用合作社网点竞争力现状的分析

金融市场上，网点竞争力级别高的金融企业竞争力就强，竞争力强的最终表现就是在所在金融市场上的“双高”：市场占有率高，客户市场份额高，那么当前农村信用合作社的竞争力到底如何呢？从市场占有率看，以高要市为例，截止2004年年底，行社脱钩近8年以来农村信用合作社各项存款年平均增长率为21%，同期高要市的各项存款年平均增长率为14%，农村信用合作社的年平均存款增长率远超过高要市的年平均存款增长率，表明在过去的8年中，农村信用合作社的市场占有率得到迅速提高，而从农村信用合作社网点占全市金融机构网点总数的78%、各项存款占全市各项存款的50%来看，同样表明高要农村信用合作社的市场占有率相当的高，而通过对网点分布率与存款市场份额的数据进行分析，可以得出：农村信用合作社的客户占有率同样处于较高的水平，表明农村信用合作社的竞争力应当高于辖内其他金融机构。

但是通过对农村信用合作社竞争力的形成进行更深一步的分析，可以发现，在行社脱钩后的8年里，农村信用合作社接收了城市信用社、农金会，而且还随着国有商业银行网点的收缩，才使得农村信用合作社的市场占有率和客户占有率在宏观面上出现了迅速的增长。而从微观角度看，正是辖内其他金融机构的退出及其被农村信用合作社接收的市场范围与客户范围不断扩大，也就是说农村信用合作社说当前具有较高的市场占有率及客户占有率，主要是由于农村信用合作社的网点优势所造成，如果以单纯的网点存款数以及员工人均存款数而言，农村信用合作社是低于辖区其他金融机构的，这实际上意味着农村信用合作社的真实竞争力与辖内其他的金融机构还尚有一定的差距；而且由于网点优势本身具有极大的脆弱性，很容易被打破，一旦有其他的金融机构进入，那么农村信用合作社的网点优势被打破，农村信用合作社依靠网点优势所建立起来的市场占有率与客户占有率肯定会出现下滑，农村信用合作社的竞争力才会真实的显现出来。

既然当前农村信用合作社源于网点优势而形成的竞争力具有极大的脆弱性，并且还低于辖内同业机构的水平，那么怎样才能提高、或者稳定农村信用合作社的竞争力呢？随着现代金融企业竞争程度的日益加深，金融业服务内容的趋向将是发展趋势，而金融服务内容的趋向性又进一步加大了农信社网点的竞争力，就必须实现从网点优势到服务优势的转变。这是因为网点优势很容易被打破，而服务内容更容易被学习和模仿，只有服务理念和服务方式所形成的服务优势才会构成金融企业的核心竞争力，不容易被学习和模仿，即使出现学习和模仿，而由于企业的文化不同，也会很难取得成功。对农村信用社而言，当前实现由网点优势到服务优势的转变对农村信用社网点事业竞争力的提升至关重要，而农村信用社现有的网点优势又为其向服务优势转变提供了先发的有利条件。

三、实现向服务优势转变，提升农村信用社网点竞争力

（一）参与辖区经济建设，提高影响力。

金融网点对辖区的作用不应单纯局限于提供金融服务，更重要的是为辖区的经济建设提供金融支持。因为只有辖区的经济发展了，金融网点才可以获得更多的金融资源而发展壮大，也只有一线网点为辖区经济发展提供更多的支持，辖区经济才可以获得更好、更快的发展，金融网点在辖区的影响力才会更加显著。因此，金融网点的负责人应当与辖区的管理机关建立定期的沟通机制，以及时了解辖区经济发展的动态，并将有关的情况迅速上报联社，由联社授权网点参与辖区经济建设。

仍然以高要为例，由于地理兼具山区与低平原区的特点造成农业生产结构的不同，农村信用社应当根据当地农业生产特点，加大对优势农业的金融支持，在山区主要是扶持农林种植，引导其向规模化、产业化发展，但在平原地区则主要是扶持水产养殖，发展三高农业，提高产品增加值；对于工业经济，则根据政府“三金一带”的发展原则，重点选择具有前景的企业进行支持，并加强对其配套产业的支持，从而形成经济产业化发展，使农村信用社的金融服务更多的渗透到当地的经济生活中，使辖区居民更深的感受到农村信用社的金融服务无处不在，提高了农村信用社网点在辖区的影响力。

根据客户的要求设计金融服务，提高吸引力

农村信用社的金融网点直接面对的是最广大的客户，也最了解客户的需求，知道什么服务是客户迫切需要并被客户愿意接受的，只有提供客户迫切需求并被客户认可的服务才会提高金融网点在客户心目中的吸引力，使客户在需要金融服务时马上会想到农村信用社的网点。如何按照客户的需求为客户提供金融服务？首先按照客户对金融的需求类型，对辖区内的客户进行细分，把现有客户分为四类：最有价值客户、最具利润增长客户、一般客户和负值客户。前两类客户是农村信用社网点提供金融服务的重点客户，一般是农业养殖大户、具有发展前景的企业和具有业务委托关系的企业，可以考虑采取量身定做金融的方式，为其开展特有的VIP服务，如按照客户的需求签订协议、提供快速支付结算，甚至是委托理财业务；对于后两种客户，通常是一般储蓄客户，可按照其金融要求，开展能带来利润增值的金融服务，如代收代付、委托理财等业务，可以有力的增强农村信用社金融网点的吸引力。

建立客户代表制度，加强公关力。

目前，金融网点的业务的开展通常是由客户经理负责，但是由于农村信用社网点面对的客户实在是太多了，单纯依靠客户经理去对所有网点的客户进行服务显然是不现实的。一般按照“20/80”的原则，真正能够为金融企业带来利润的客户只占到全部客户的20%，而由于同业的竞争，农村信用社的客户经理需要集中更多的精力于能为农村信用社带来商业利润的客户身上，因此，农信社的客户经理只需重点负责能带来商业利润的20%客户，而剩下的80%客户可以考虑由客户代表去负责。客户代表主要由农信社网点人员组成，按照“首次服务，即时确定”的原则，在客户代表建立的工作日起，接受服务的客户通过与农信社网点的服务人员签订《客户服务协议书》而得到《客户代表联系卡》，作为客户代表为其服务的凭证，当客户在需要金融服务或业各咨询时可以与客户代表进行联系。客户代表除了对现有的客户进行服务外，还可以负责辖区新客户的拓展，利用现有客户关系的延伸，扩大客户数量，扩展业务范围，提高农信社整体公关能力，帮助农信社增大市场份额。

四、进行危机管理指导，提高应变力。

当前的社会已经进入高风险社会，金融网点面临的危机除了由于自身的经营不善而产生的危机外，主要还有由于突发事件所导致金融网点经营不能正常运行、营业中断、甚至威胁到金融资产的安全，并由此形成巨大的社会负作用，对农村信用社的声誉造成影响，从而引发系统性风险，通常由于挤提、客户流失和暴力等事件组成。

危机管理就是当农村信用社网点出现危机预兆时，立即采取处置措施，将危机消除在萌芽阶段，使之无法在系统内进行扩散与传递。农村信用社应按危机的种类，制作《危机管理手册》，制定突发事件的处理程序，下发金融网点，组织网点员工认真学习，甚至可以利用演练或者突然袭击的方式检查金融网点危机应对的能力与应变力，提高网点员工面对危机时，处变不惊，临危不惧的意识，增强农信社的应变力。

五、建立学习型组织，提高创新力。

学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力，从而建立起来的一种有机的、高度柔性的、符合人性的能持续发展的组织。只有具有学习型的金融网点，才能更加迅速地关注并感觉到市场的变化，提前进行预测并及时采取行动，从而赢得市场竞争的先机。农村信用社建立学习型的一线网点，首先是加强对业务的学习，不但要加强对已有业务的学习，还要加强对自己没有的业务的学习，这样才能保证农村信用社网点在需要创新的时候能够创新，善于创新；其次是对政策法规的学习，学习现有的各项法律法规，保证农村信用社在安全经营的前提下进行创新；再者就是向同业机构学习，不但要向辖区内的同业机构学习，还要向辖区外的同业机构学习，甚至包括对同业业务情报的搜集，这样才能保证农信社的竞争力相对同业金融机构的提高，并在适当的时候进行超越。

农村信用社网点竞争力的提高是一项系统工程，本文的意义仅在于提供抛砖引玉式的理论探讨，更大的挑战在于如何在金融网点的实践中进行具体的操作发展并完善，应该说网点的职工对此更具有发言权，期待着广大的网点职工能同心同德、齐心协力共同打造具有市场竞争力的农信网点，为“农信”实现品牌战略奠定基础。

 

参 考 文 献

陆磊＜＜走在十字路口的农村信用社改革：一个中期评估＞＞，2005年第10期（南方金融）。

张孝岩、陈霞＜＜农村金融改革思路新探＞＞，2005年8月总第197期（中国农村信用合作）。

胥德勋＜＜增强农信社发展力的政策取向＞＞，2004年11月总第188期（中国农村信用合作）。