银行目标管理探讨

XCLW116160 银行目标管理探讨

一、银行目标管理的基本理论…………………………第2页

二、银行目标管理中存在的问题………………………第5页

三、商业银行实行目标管理的策略建议………………第9页

四、结论…………………………………………………第14页

内容摘要

目标管理理论创立于20世纪中期，现已在许多领域中普遍应用，并取得了明显的成效。中国加入WTO五年的保护期结束，中外的金融竞争将更加激烈，在中国商业银行盈利能力普遍偏低的情况下，如何推行有效的目标管理成为商业银行普遍关注的话题。本文从目标管理的基本理论着手，分析我国银行目标管理的现状，指出银行目标管理在实施过程中亟需解决的问题，并提出银行目标管理体系的实施方案。

【关键词】银行目标管理绩效考核

银行目标管理探讨

目标管理是20世纪50年代以来新兴的一种管理方法，首先由美国著名管理学者杜拉克在《管理的实践》一书中提出。杜拉克认为，一个企业的“目的和任务，必须转化为目标”，各级管理人员只有通过特定的目标对下级进行管理和领导，并以此目标来衡量每个人贡献的大小，才能确保一个企业总目标的实现。杜拉克的主张，为目标管理理论的形成打下了坚实的基础。此后，经过许多管理学家的不断完善，逐步形成了比较成熟的目标管理理论，并广泛应用于各个方面。随着我国金融体制改革的发展，目标管理也逐步应用到银行管理中。

目标管理作为一种科学的现代企业经营管理方法，将责任机制与激励机制融为一体，给企业规定了预期目标，为管理者提供了考核评价的依据，具有生机和活力，比较适合银行管理实际，应当大力推广。但是，我国商业银行在实现目标管理中仍存在着沟通不足，忽视定性指标的建立与考核，过分强调结果的重要性和缺乏长期激励机制等问题。因此，如何在实践中不断探索完善银行目标管理方法是我们应当思考和解决的问题。

一、银行目标管理的基本理论

银行目标管理，是指在一定时间内，银行根据本行信贷资金收支目标、现金收支目标、财务收支目标、劳动工资及教育目标、技术设施目标等，通过确定总目标、展开目标、落实措施、评价效果等步骤，对银行经营管理工作实行综合管理，努力实现总目标的经营管理方法。

目标管理作为现代化经营管理的技术方法，其主要精神是把管人与管物结合起来，立足于各项工作中的自我控制具有以下基本特点：第一，目标管理致力于各部门的整体效果。将企业经营的总任务转化为目标的形式，并按层次进行目标分解，通过各个层次目标的实现确保工作的整体成效。第二，目标管理体现了管理的民主化。职工与管理者共同参与目标的制定，在总目标的指导下，职工享有职权范围内的最大权限和自由，有利于调动全体员工积极性，从而保证经营总目标的实现。第三，银行目标管理强调银行的活动，都必须用总目标来衡量，以目标为核心，全面考核。

银行目标管理的内容主要包括目标的确定、目标的实施、目标的成果评价三方面内容。其具体的操作模式大致是：（1）在新的年度预算开始前，分支机构根据自身情况制定自己的目标，同时总部也根据掌握的信息对分支机构制定的目标进行纠偏，经过讨论磋商，达成共识。分支机构的目标敲定后，自下而上进行汇总，形成企业总体的经营目标。（2）在完成目标任务的过程中，执行者有充分的自主权，独立的实现目标，同时上级给予指导及帮助。（3）期末进行目标成果评价。根据目标成果的实现情况，兑现相应的待遇。至此便完成了目标管理的一个周期。

与传统管理方式相比，目标管理最主要的优点在于能够改进管理方式。目标管理因其明确性、公开透明性和一致性的特征，能提高分支机构的管理效率，降低管理成本，有利于企业的管理和发展，同时也利于员工个人的自我提高与完善。随着我国金融体制改革，银行实行目标管理是十分必要的。具体而言，银行实行目标管理的主要作用有：（1）使全行各分支行及员工都能为实现全行的总目标而行动，从而形成合力，发挥凝聚力的作用。（2）有利于调动全行干部职工的积极性和主动性，增强银行的经营活力。（3）同时还有利于推动银行深化人事分配制度改革。

但在实际操作中，目标管理也存在着目标难定且趋向于短期、过分强调目标的危险和精确绩效衡量不易等缺点和不足。如何清楚的认识并妥善的解决银行目标管理中存在的问题，是我们在理论和实践中应当重视的难题。

二、银行目标管理中存在的问题

我国现行的银行经营体制和管理体制，为推行目标管理提供了有利条件。中国人民银行作为中央银行，主要负责制定和事实“大目标”；各商业银行，作为企业，在“大目标”确定的前提下，又可以根据各自不同的经营方向、经营方式，制定和实施各自不同的小目标。加之，银行系统比较集中的计划管理，为目标的制定和实施提供了优越条件。因此，在我国金融体制改革过程中，各商业银行纷纷采用了目标管理体制，并取得了显著成就。但是由于上下级之间信息不对称，分解目标的确定及其考核缺乏科学的制约机制等原因，客观上存在“平均主义”和“鞭打快牛”的现象。目标管理在实际运用中还存在着诸多问题，需要进一步探讨研究并尽快解决。

（一）简单分配指标，缺乏沟通。

目前，商业银行各分支行较关心各自的存贷款规模情况，却往往忽视了各项业务的运营成本、利润率及核心竞争力等问题。且总行在给各分支行下达经营考核目标时，与下级沟通不足，在没有充分了解下级机构所在地区的社会经济环境、同业竞争情况、客户业务结构等情况下，就简单的分配指标。在将指标分解到普通员工的过程中，很少有必要的沟通，而只是简单的命令。这样在目标的实施过程中，也就容易出现消极怠工、管理松散的情况。同时，在经营绩效上过分讲求考核指标的统一性，未充分考虑各分支行的金融资源特色，使其不能利用各自特点做好特色优势业务。另外，部分考核指标缺乏对工作质量的深度评价，导致推动工作上水平的力度不大。

（二）量化指标制定过多过高，忽视定性指标的建立与考核。

在目标管理体系的建立上，存在着片面追求量化指标的倾向，忽视提高管理水平、培育职工素质、建设企业文化等定性指标的建立与考核。目标任务统统采取量化的形式，以致出现了为量化而量化，人为避重就轻，缺乏重点，量化过头等现象，这就使得目标管理的科学性受到了严重损害。同时，不少分支行为确保完成上级下达的经营目标任务，采取层层加码的策略，规定职工每人完成若干存款等刚性指标，以达到总行要求的标准。这种情况直接导致总行下达高不可攀的经营目标任务，并采用行政手段强制实现高目标。高不可攀的经营目标任务，不仅使目标管理失去意义，而且还会导致各分支行和职工失去完成目标的积极性。

（三）过分强调作为结果的贷款数额，而忽视了贷款收回的风险。

各银行片面追求利润，误以为抓住贷款数额就抓住了“牛鼻子”，而忽视了贷款数额的短期性和不全面性。20世纪80年代美国银行目标管理的失败就警示我们，只看贷款数额，而不去考虑更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。虽可能实现管理目标，却会造成大批的坏账从而使银行遭受巨大的损失。

各银行片面追求放贷数额的另一原因是认为其方便量化，易于考核评价。这样产生的指标其确定性也是值得商榷的。绩效考核中的难点之一就是目标的设定问题，即可量化问题。在制定目标时，要求目标是明确的、可测量的，但可测量和量化的不一定只有数字，其实凡是可以描述、可评价的都是一种量化。而片面单一的依靠贷款数额的上升拉动银行效益的提高，本身就蕴含着极大的风险。

（四）计分简单化，考核机制不够完善。

银行分支行经营管理绩效考核的指标体系一般由市场拓展、经营效益、资产风险、内控管理等方面组成，且各指标的权重不同。该体系表面上看似乎很合理，都能深层次上却存在着很大的问题。市场拓展、经营效益与资产风险、内控管理之间存在着相互冲突的关系，并非只是用简单的加权方式就可有效解决，在实践中需要综合考虑全行整体的可持续发展和经营绩效。目前各分支行尚难以科学界定各项职能的权重，考核结果的有效性难以体现。

（五）过分强调短期业绩指标激励的作用，缺乏长期激励机制。

目前，银行从业者的薪酬大多采取工资加奖金形式，其中奖金的发放与过去一年或其中每个月的业绩挂钩，但这都是一种短期激励。目标考核产生的激励效果并非是由人们的主观意愿所决定，它仅与考核目标相关联。由于结果本身的不全面性、短期性，稍不注意就会掉进了只关注结果考核的短期激励的陷阱。银行职工为追求短期目标而实行短期行为，从而造成银行长期利益的损失。

三、商业银行实行目标管理的策略建议

银行目标管理是一门科学，同时也是一个系统工程，它涉及到系统论、控制论、心理学、决策学等多种现代科学理论。针对我国商业银行在实行目标管理中存在的问题，特提出以下策略建议，以期目标管理能够取得理想的效果。

（一）选好目标载体，合理确定指标体系。

商业银行分支行经营管理绩效评价指标体系应当以发展速度、质量、效益为内容，由体现其进行经营管理绩效现状和发展趋势的两大类具体指标构成。其中，现状指标反映该行当前经营管理绩效水平，为静态指标；发展趋势指标反映分支行经营管理绩效变化方向，为动态指标。基于商业银行经营管理活动的延续性、高风险性等特征，以及安全性与效益型有机统一的内在规定性，商业银行分支行经营绩效考评指标体系的构架应当以风险调整的资产收益率为核心。

在确定指标体系的过程中，要了解员工需求，特别注意定性指标的制定。如果组织设定的目标，只是一些强制性的要求，就不会对个人产生强大的激励力量。必须找到个人需要与组织目标的平衡点，使自我激励的效果达到最佳。考核时要以定量为主，定性为辅，进行综合评价。在确定指标时，要处理好定性与定量、稳定性与灵活性的关系。要运用定量和定性的方法，制定科学的指标体系，全面考核各级的工作，既要防止经营者单纯追求数字、制造虚假政绩，又要教案少考核评价中的随意性。同时，确定的考核指标既不能朝令夕改，也不能一成不变，要有一定的稳定性，又要根据工作的实际需要进行适当的变化，及时修订和调整不合理的指标。

（二）目标管理的过程应体现充分的民主。

员工应充分的参与在目标的制定和分解过程中，即应存在着有效的沟通。在银行管理目标制定的过程中，经过充分沟通，银行把全行的计划目标分解到各个支行，而支行将目标分解的过程中，要将全行的总目标、支行的总目标向全体员工讲明。同时给员工提供参与部门决策的机会，增强员工的认可度，从而使整个目标得到很好的执行。

不仅在目标的制定与执行过程中，在目标的考核评价过程中也应体现充分的沟通。目标管理的考核评价，能够使领导者更加直观的了解员工为组织目标的实现做出了怎样的贡献，同时也可以使员工了解经过一段时期的工作，组织给予了怎样的评价。因此，提供对考核结果与员工进行沟通，能够找出问题原因，及时进行改进。

此外，还要建立一条畅通的反馈或申诉渠道，使员工的意见及时上传。及时反馈目标管理的实施及进展情况，是提高管理效率的重要环节，而建立一条畅通的申诉渠道是实行目标管理的必要手段。因此，银行要建立一条员工向上反馈、申诉的渠道，将员工对目标管理的看法和意见反映上去，由总行的目标管理部门进行整理后，统一上报，最终吸纳员工的建议，提出进一步的改进对策。

（三）强化过程指标，建立绩效文化。

过程指标要与终极目标相结合，并紧密支撑和反映企业战略关注点。要立足于企业的长期发展，从战略的角度出发，完善内控制度建设，加强稽核监督，把银行的战略目标和具体目标联系起来，使过程与目标相一致，降低经营风险。为此，针对部分支行片面追求量的扩张，未能投入应有的精力加强内部管理和风险控制，要建立贷款风险管理体制，降低经营风险。加强制度建设，在不断完善各项管理制度的基础上，把工作重点放在对制度的执行及监督上，特别是对工作流程、工作方式以及审批权限的控制上，严格按照有关规定、部门职责以及分管权限履行控制职责。

同时，应让目标考核定位回归，建立绩效文化。有效的目标管理系统，最终是为了企业建立核心竞争力，企业要有持续发展的动力和核心竞争力，不仅要有良好的业绩表现，还要有持续保障业绩产生的高效率。因此，要去的目标管理上的真正突破，就要建立绩效文化。通过企业文化来形成追求优秀绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，从而保障银行业绩持续的高效率。

（四）建立完善的考核机制。

我们评价和看待一个银行是否完成了绩效目标，应当从商业银行总行的高度、多因素的广度、多层次的深度、可持续性的长度，全方位考察、多角度剖析，确定一个符合各级分支机构实际的考核机制，既重视评价考核，也要重视检测、追踪、控制和修正。

建立完善的考核机制，要做到以下几点：一是要着重完善考核的组织机构体系，成立不受内外部干扰的相对垂直独立部门，杜绝主观考核和人情考核现象。二是要建立完备的目标管理法规、政策和相关规定，建立整体的战略规划和相对稳定的规范性操作程序及办法。包括目标管理的总体部署和战略规划、考核范围及内容、考核指标体系的构成及评价标准、考核方法步骤、分支机构考核组织、领导机构及其他考核配套制度等。三是建立和完善考核约束机制，加强对考核人员考核行为的检查监督，强化对违规考核行为的处理力度。四是要落实动态考核制度。实行月考查、季通报、年底总考核目标执行动态考核机制，建立由考核责任部门牵头定期召开的联席会议制度、考核情况通报制度、分管领导和考核责任部门现场督查督办制度，保证目标考核任务的有效执行。

（五）完善激励机制，注重结果运用。

建立个人利益与部门利益联动的奖惩激励机制。考核评价的结果不仅要与机构费用、员工工资有机的结合起来，还要与单位评先评优、班子成员评先评优及职务晋升结合起来，使个人利益与部门利益紧密相连，增强目标管理的约束力，增强员工的团队意识。

同时，要注重短期激励与长期激励相结合。对于员工的报酬激励，通常分为短期激励报酬和长期激励报酬。在安排员工的薪酬激励时，要注意处理好长期激励与短期激励的关系，形成有效的激励薪酬制度。通过正确处理长期激励报酬与短期激励报酬的关系，使经营者更多的关注公司的长远发展，而不仅仅是把注意力集中在短期财务指标上。

此外，还要坚持激励与监督约束相统一，要建立与激励机制相适应的经营者的收益与风险、短期利益与长期利益以及权利责任相统一的约束机制。应通过一定的方式建立经营风险抵押金，做到有奖有罚，赏罚分明。同时细化责任追究制度，并具有可操作性，把员工的利益与整个银行的效益和业绩真正挂钩，达到激励与监督约束的统一。

四、结论

由于我国微观金融企业还未形成一套系统的制度性管理概念，管理水平还不是很高，尤其是加入WTO给我国商业银行带来很大的竞争压力。在这种情况下，对于微观银行管理的研究和理论创新是我国商业银行经营管理中的重要环节。

本文就是在思考微观金融管理以及我国商业银行的管理创新上提出的目标管理。本文的分析是从目标管理的基本理论着手，分析我国银行目标管理的现状，指出银行目标管理在实施过程中亟需解决的问题，并提出银行目标管理体系的策略建议。这是对我国银行业不断改进管理模式、提升管理水平的有益探索。

目标管理有着良好的理论基础，在西方的企业管理实践中取得了很好的管理绩效。鉴于中国商业银行的经营管理现状，创新制度管理将有助于银行公司的业务经营，有助于银行管理水平的提高，有助于银行核心竞争力的提升，塑造中国的跨国银行集团。

当然，目标管理在银行业的成功适用还有需要进一步研究的问题。正如前文所述，目标管理尤其自身的缺陷，要想在银行领域成功推行目标管理，尚有许多革新性的工作要做。目标管理作为整个管理过程的一个组成部分，不能将其作为独立的管理方法推行，应配合其他管理方法，使其与其他管理方法如系统管理、案例管理等相辅相成，共同提升银行管理效率。

参考文献

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