浅谈如何构建商业银行客户经理绩效管理制度

当前客户经理绩效管理的矛盾与问题………………………（1）

优化客户经理绩效管理机制的基本架构……………………（3）

优化客户经理绩效考核机制…………………………… （3）

建立与客户经理考核机制配套的相关制度…………… （6）

客户经理绩效管理机制运作的难点及解决方法……………（7）

客户经理绩效目标的科学制定………………………… （7）

大型客户的绩效在有关有人员之间的合理分割……… （8）

客户经理工作在绩效的考核分配……………………… （8）

人力费用资源紧缺矛盾制约客户经理报酬兑现……………… （8）

客户经理绩效状态的实施监测…………………………………（9）

内 容 摘 要

客户经理是商业银行最小而最重要的经营单位和价值创造主体。当前客户经理绩效管理存在着管理空间断层、考核体系不合理、与利益分配联动度不高及内部机构设置耗散客户经理工作效率等问题。据此，本文提出了改进客户经理绩效管理机制的基本思路，即以突出贡献，统一考核，定量分配为基本思路，优化客户经理绩效考核机制，并建立相关配套制度。同时，就客户经理绩效目标的确定、大型客户的绩效在有关人员之间的分割、潜在绩效的考核分配、人力费用资源紧缺矛盾制约客户经理报酬兑现等问题提出了解决方略。

近几年来，客户经理制逐渐被国内各商业银行广泛推广，一种全新的以客户为中心的营销理念正在形成。作为商业银行的业务代表，客户经理应当依据细分的客户群选择不同的金融产品/组合进行营销，这一选择权的客观存在使客户经理成为商业银行最小而最重要的经营单位和价值创造主体，因而建立科学的客户经理绩效管理机制就显得十分必要。本文从当前客户经理绩效管理中存在的问题入手，提出了客户经理绩效管理的基本架构，最后还对在实施客户经理绩效管理机制的过程中易产生的一些问题提出了解决的办法。

一、当前客户经理绩效管理的矛盾与问题

当前，商业银行在客户经理绩效管理实践中存在着许多矛盾和问题，主要表现在：

1、混淆了绩效管理与绩效考核的关系。现代绩效管理伴随人力资源管理科学的发展和完善，伴随客户至上理念的形成及客户关系管理的流行，伴随关系管理和互动管理的需要，更伴随着新管理技术的成熟与市场竞争的成熟而日益成为企业管理的基本内容和竞争力源泉。目前，我国商业银行在实施客户经理绩效管理中还局限于绩效考核，以绩效考核代替绩效管理。诚然，绩效考核是绩效管理的重要内容之一，但远非绩效管理重要内容之全部。绩效管理与绩效考核既有联系又有区别，绩效考核是绩效管理的一个环节。绩效考核是独立的、静态的、片面的、被动式的，而绩效管理则是联系的、发展的、全面的、主动式的。绩效管理涵盖了绩效考核，作为一个管理过程，也渗透到企业的日常管理工作中去。在日常的管理工作中，绩效管理通过绩效改善方案指导和规范个人或组织的工作，工作成效的记录成为绩效考核的依据；绩效改善方案更加重于个人或组织素质能力的提升，也和企业的培训密切相关。

将绩效考核等同于绩效管理，这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为其就是绩效考核，认为做了绩效考核就是做了绩效管理。绩效管理的概念告诉我们，它是领导与客户经理持续的双向沟通的一个过程。在这个过程中，领导和客户经理就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助客户经理不断提高工作绩效，完成工作目标。如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，把客户经理钉在绩效考核上面，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在领导与客户经理之间形成一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，必将偏离实施绩效管理的初衷。

2、客户经理绩效考核体系不合理。绩效考核的精髓在于它是对绩效目标实现过程的一种控制，是通过了解和检验客户经理的绩效，并通过结果的反馈实现客户经理绩效的改进和提升，帮助客户经理的绩效得到发展；绩效考核的结果与客户经理的职务晋升、奖惩以及各种利益分配挂钩，能够激励客户经理充分发挥自身潜能。在绩效考核体系的设计过程中，考核指标的设定是关键。该指标的设定确立了对客户经理绩效考核的内容以及绩效考核的标准，是整个绩效考核体系的参照系。然而，目前不少商业银行的客户经理考核体系却存在一些问题：一是考核目标重点不突出。考核目标的设定未能很好地服从于整体发展的根本性战略目标和核心性目标，考核目标设置很多，但未能较好地体现发展性与效益性的有机统一。二是考核内容似是而非。如以工作态度、工作效率等指标评价客户经理的绩效并以此分配薪酬，缺乏科学性。绩效的考察在于客户经理当期究竟为银行创造了多少效益，其工作态度和工作效率只是创造效益的重要基础，但本身并非效益，何况假如在做负功的情形下，工作做得越多、效率越高，其给商业银行所带来的不是效益越大，而是损失越大。三是考核目标的设定不合理。绩效考核未能较好地切合客户经理的客观实际，将目标定得过高或过低，不利于激发客户经理的竞争热情和积极性。四是考核目标的设定缺乏双向交流与沟通，导致了绩效管理的被动性。在绩效考核体系设计和运行中缺乏必要的对绩效状态的及时反馈和绩效改进的对策辅导。如果绩效考核不与绩效辅导相联系，把绩效考核简单理解为事后考核和“秋后算账”，到年终才对客户经理的工作绩效进行评价和衡量并据以进行奖惩，而不对全过程进行控制，就违背了绩效管理的初衷，既难以确保绩效目标的如期圆满实现，也必然会使广大客户经理对绩效考核产生反感和抵触情绪。

3、客户经理的配置未能较好体现市场定位。在现实经济生活中，客户的金融服务需求层次众多、形式多样，客户等级分明，企业也有特大、大、中、小之分，不同的客户经理在于对应不同需求、不同等级的客户。由于客户经理的金融服务素质和技能有全缺、高低之分，社会关系、社交能力有好差之分，但目前不少行却未能按照市场定位原则配置客户经理，在客户经理配置上往往误点“鸳鸯”，以致一定程度上降低了客户经理的市场营销效能。

4、以专业分工为主的系统内部机构设置耗散了客户经理工作效率。客户经理作为商业银行对外服务的窗口，代表银行为客户提供存款、贷款、结算、代理业务及信息咨询等全方位金融服务，是对外服务的重要载体。然而现行的以客户为中心的服务格局与按专业分工的机构设置形成了多项交叉与矛盾，造成部门业务条块分割，职能交叉，多头管理，责权不明，客户的多元化一体性需求被分割，信息沟通管道不畅。在这种经营管理模式下，客户经理“对外一条线，对内一大片”，业务处理速度慢、效率低，客户经理很难发挥应有作用，阻碍了其绩效的有效提升。

5、客户经理绩效与利益分配联动度不高。客户经理是商业银行的市场开拓者和效益的创造者，工作中其需要动力“助推器”来激励他们勇往直前、开拓进取，而与客户经理的效益贡献紧密挂钩的绩效评价和薪酬分配体系正是这一动力“助推器”。然而，目前推动客户经理前进的“助推器”却明显乏力：一是对客户经理绩效考核分配没有责任到人，而是通过营销部门中转，在营销部门的“一平二调”作用下，造成了客户经理绩效考核分配政策作用力的泄漏，降低了考核分配政策的效果；二是激励资源的紧缺性，制约着考核分配效能的充分发挥，不利于充分激发优秀客户经理拓展市场、创造盈利的潜能；三是客户经理进入、退出和晋升、降级制度尚未全面实施，优胜劣汰通道不畅，用工作能力及工作业绩来决定客户经理进退和升降的年度考核评判制度未得以有效实施，从而导致存在客户经理只进不出、只升不降现象，致使客户经理缺乏危机感和长效激励。

二、优化客户经理绩效管理机制的基本架构

优化客户经理绩效管理机制的指导思想是以客户经理为绩效管理的核心对象，以绩效管理循环系统为基础，建立客户经理绩效管理流程，完善客户经理绩效控制分析、反馈、改进系统，改善客户经理绩效考核机制，加大客户经理绩效与薪酬挂钩力度，以有效挖掘与激发客户经理的工作主动性和创造性，增强其工作的针对性和有效性，不断提升营销工作绩效。

（一）优化客户经理绩效考核机制

优化客户经理绩效考核机制应当坚持以下五项原则：首先是全面性。只有系统、全面地对客户经理的工作绩效进行评价，才能得到正确的评价结果，才能使绩效评价和薪酬分配更为合理，更具有激励作用。因而，考核内容必须全面，一旦出现空白，就会造成考核激励机制的失衡和绩效管理方向的偏离。其次是可度量性。岗位职责主要采取定量计量方式，以便于进行绩效考核的实践操作。在客户经理的工作绩效考核和薪酬分配问题上，应通过系统、全面的数据来分析和评价客户经理的工作绩效，并对其薪酬做出准确的计算分配。第三是简略性。尽量选取较少的指标反映较全面的情况，突出抓住少数几个体现银行积极价值导向的关键指标，且所选指标要具有一定的综合性，指标之间的逻辑关联要强。第四是可操作性。所选取的指标应定义明确，指标的统计口径和数据来源具有统一规定，考核者和被考核者对此都一目了然，把握准确；业务绩效指标的基础数据能够从大机或数据仓库提取；绩效指标的完成进度和得分情况，客户经理可以自行进行监测和计算。第五是可延续性。所设计的指标体系不仅在时间上可以延续，而且在内容上能够拓展。在此五项原则基础上，提出优化客户经理绩效考核机制的基本思路是：突出贡献，统一考核，定量分配。

1、突出贡献。突出贡献是指客户经理绩效的考核评价要以效益贡献为主要依据，由效益贡献派生出一系列考核目标。对客户经理的绩效考核评价，应当是复杂问题简单化处理，这就是说，在考核目标设定上，与客户经理利益分配高度挂钩的绩效考核不宜直接用利润贡献，而应当以利润贡献为依据在进行定量计算的基础上，演化出各个客户经理的存款贡献（在存款目标的设定上，既要讲时点目标，更要讲日均、月均目标，且要以日均为主）、有效贷款贡献、中间业务收入贡献、挖掘和发展潜在优质客户贡献及资产质量贡献等各类目标。这主要基于以下四点考虑：一是就客户经理来说，绩效目标既要结果清晰又要过程清晰，既要看得到又要摸得着。利润目标尽管结果是清晰的，但利润因涉及规模、利率和费用等因素，而使过程显得模糊，不利于充分激发客户经理主动营销的最大潜能。二是由于客户经理自身既没时间也很难直接去测算其目前为止累计完成的利润目标，更无法直接去测算影响利润目标完成的因素缺口及其程度，而考核部门也无法随时测算和反馈，即使能够达到，其需要投入巨大的人力、物力和财力，造成绩效考核非常不经济。三是由于考核部门很难随时测算和反馈每一客户经理所完成的具体工作情况，因而增加了考核部门对客户经理及时进行绩效改进辅导工作的难度，降低了绩效改进辅导工作的针对性和效率性。四是客户经理对绩效改进工作缺乏明晰准确的着力点，不利于提高客户经理改进与提升绩效的主动性和有效性。

2、统一考核。统一考核指把全部客户经理的绩效考核分配统一由二级分行组织实施。由二级分行制定统一的客户经理绩效考核分配办法，统一组织实施，这主要是因为：首先，有利于考核目标突出重点，准确体现整体发展的根本性战略目标和核心性目标的导向；其次，可从根本上解决各支行客户经理绩效考核的费用瓶颈问题，确保客户经理绩效考核分配政策的完全兑现；三是解决城区不同支行的网点之间由于支行可用于网点绩效考核分配的费用不均而造成的奖惩不公问题。

3、定量分配。定量分配指在对客户经理的绩效进行定量分析和评价的基础上，划档分配客户经理应得的劳动薪酬。定量分配的具体思路是：

首先，建立以效益贡献为依据的客户经理绩效考核目标体系。在实际工作中，由于客户经理对模拟利润目标无法监控和把握，这样不仅不利于促进绩效管理方案的改进，也不利于全行整体发展战略性绩效目标的持续提升。因而，应以利润贡献为依据在进行定量计算的基础上，演化出各客经理的存款贡献、有效贷款贡献、中间业务收入贡献、挖掘和发展潜在优质客户贡献和资产质量贡献等各类业务贡献目标，同时辅以中高端客户服务满意度和内控管理到位度指标。另外，应当根据客户经理的分工情况，对其绩效考核指标体系进行科学合理的相机选择与组合。

其次，建立以效益贡献为依据的客户经理绩效考核计分标准。可以遵循产品模拟利润率→产品报酬率→计分标准的思路，分三步建立以效益贡献为依据的客户经理绩效考核计分标准：第一步，利用业绩价值综合评价系统测算出各种产品（指存款、贷款、中间业务收入，下同）的模拟利润率。第二步，根据各种产品的模拟利润率，确定其相应的产品贡献报酬率标准。所谓产品贡献报酬率，是指客户经理完成单位产品贡献所能得到的薪酬。由于目前上级行对下级行实行的是工资性费用总额计划控制下的绩效考核挂钩分配制，因而支行（二级分行）的工资性费用分配机制改革只能在既定的总量内做文章。由此，客户经理的薪酬分配也不能离开这一前提，只能在既定的完成全部客户经理绩效目标的薪酬总额的条件下，来测算和确定各种产品的贡献报酬率。某产品贡献报酬率标准＝用于该产品挂钩分配的计划薪酬总额÷该产品贡献计划目标。其中，用于该产品挂钩分配的计划薪酬总额＝用于全部客户经理绩效目标挂钩分配的计划薪酬总额×∑（各产品贡献目标基准分×相应的客户经理人数）÷（基准总分100×客户经理总人数）×（该产品模拟利润总额目标×该产品折合报酬系数）÷∑（各产品模拟利润总额目标×各产品折合报酬系数）。折合报酬系数依据各产品取得等额模拟利润的难易程度而定。第三步，根据产品的报酬率标准，制定其相应的计分标准。基于同等贡献、同等得分取得相同报酬的原则，最终薪酬依据其具体得分而定。完成单位产品贡献得分标准＝产品贡献报酬率标准÷每一基准分薪酬标准。其中，每一基准分薪酬标准＝用于完成全部客户经理绩效目标挂钩分配的计划薪酬总额÷（基准总分100×客户经理总人数）。客户经理完成某产品贡献目标考核实际得分＝该产品贡献目标基准分＋（客户经理实际完成该产品贡献单位数－应当完成的该产品贡献单位数计划）×常数×完成该单位产品贡献得分标准。某非产品贡献目标考核得分＝基准分±（客户经理实际完成该非产品贡献单位数－应当完成的该非产品贡献单位数计划）×常数×基准分。加分上限为本指标基准分的一倍，最多扣分以扣完本指标的基准分为止。某客户经理绩效考核总得分＝∑客户经理完成各种产品贡献目标考核实际得分＋∑绩效考核各项非产品贡献目标考核实际得分＋∑绩效考核各项辅助指标考核实际得分。

第三，建立以绩效等次为依据的客户经理薪酬标准。在现实商业银行经营活动中，每一客户经理对全行经营绩效的形成和提升所起作用的大小，除了客户经理之间的能力不同、努力程度不同外，还在相当大的程度上受到客户经理分工不同、行领导对不同层次客户的服务支持程度不同等因素的影响。同时，在当前商业银行薪酬分配管理体制下，只能在既定的完成全部客户经理绩效目标的薪酬总额的条件下，来设计客户经理薪酬标准。可以按照客户经理绩效考核得分→客户经理绩效等次→客户经理绩效薪酬标准的思路来进行设计：第一步，依据前面计算的客户经理考评得分，制定客户经理绩效等次划分标准。可以将客户经理绩效等次设计为A、B、C、D、E五级，每级又分为甲、乙、丙三等，总共15个等次。第二步，制定客户经理各类绩效等次的薪酬标准。客户经理绩效薪酬标准依据其绩效考核等次确定，每个等次之间都有所差异，等次越高薪酬越多，但差异不宜过大。

（二）建立与客户经理考核机制配套的相关制度

1、建立团队绩效与个体绩效相结合的绩效管理模式。以团队绩效带动个体绩效、以个体绩效促进团队绩效的绩效管理模式，就是以突出团队绩效为主，以个体绩效为辅，最终实现以个体绩效为团队绩效服务的目的，形成团队合力，提升团队业绩，打造团队优势，提高核心竞争力。以团队绩效带动个体绩效的管理操作中，应遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效评估和对个体层面绩效评估的维度，然后划分团队和个体绩效所占的权重比例，在此基础上分解各个客户经理在团队绩效应当分享的份额。同时，建立以个体客户经理为单元的绩效考核方式，二级分行对考核客户经理绩效要直接考核到人。

2、构筑客户经理进入绩效管理系统的畅通渠道。绩效管理是一个管理过程，通过这个持续开放的沟通过程，个人或组织对企业将要达到的目标和怎样达到目标形成共识，同时推动个体或团队做出有利于该目标达成的行为。简单而言，就是双方约定一个绩效标准，约定的意思就是双方事先要充分沟通，事前的沟通工作做得越好，绩效管理就越有效。同时，建立客户经理的竞聘优胜劣汰制度。由行长和相关部门主管组成考核小组，每年对客户经理实行综合考核制度，对前三位的客户经理继续聘用，其他的客户经理全部实行书面考试、营销演讲和考核小组考核等竞聘，聘用后一年内原则上不调整。

3、实行客户经理绩效控制分析反馈制度。建立客户经理绩效控制分析制度，按月监测和分析客户经理绩效完成进度情况及其成因，研究改善绩效管理的对策和措施，确保绩效目标的圆满完成。绩效反馈主要是需要管理者聆听有绩效行为的客户经理、部门对所采取的绩效管理方法以及结果的不同的声音，也是商业银行进行绩效管理的总结和反省过程。客户经理绩效控制分析反馈的路径包括：自上而下的反馈和自下而上的反馈。前者是管理者根据客户经理的绩效行为，提出针对性的意见及绩效改善的期望。后者是客户经理对所进行的绩效管理存在意见或看法可以通过一定的交流沟通渠道向管理者反馈。

4、实施首席客户经理制。从总行开始，各级行领导亲任首席客户经理，定点联系重点客户。首席客户经理的主要任务有以下三方面：一是更加精准地把握市场脉搏，加大市场营销力度；二是巩固商业银行客户资源基础，谋求与客户更长远的合作与共同发展；三是力求切实提高决策的准确性和决策效率，同时充分调度和运用好全行的相关资源，提高投入/产出效率，在满足客户要求的同时提高经济效益。通过为重点客户配备首席客户经理，进一步提升为客户服务的层次和质量，在首席客户经理的统领下，依托客户经理小组、全行联动的市场营销服务体系，提高决策效率，最大限度地满足客户的各项金融服务需求。

三、客户经理绩效管理机制运作的难点及解决方法

1、客户经理绩效目标的科学制定。具体确定各个客户经理绩效目标比较标准的基本原理是：⑴行长与客户经理共同确定模拟利润年度标值。在实际应用中，最终模拟利润目标考核的比较标准——模拟利润目标值是行长要求数与客户经理自报数的加权平均数，例如双方各取权数50%。⑵确定对客户经理进行绩效工资分配系数，即考核期实际数超过标准值时，超过部分确定的绩效工资分配系数；考核期实际数低于标准值时，低于部分确定的扣减系数；考核期实际数超过自报数时，则对客户经理实行“少报扣罚”，亦即对少报部分确定的扣减绩效工资分配系数。⑶考核期实际数超过自报数时，对少报部分的扣减系数低于分配系数，因客户经理的自报数一般会考虑市场变化的因素而留有余地，当市场发展有利时，客户经理会因分配高于扣罚系数而具有超自报数的冲动，这对于支行和客户经理都是十分有利的。采用这种方法确定客户经理绩效目标考核的比较标准——模拟利润目标值，所体现的核心思想是设计了一个充分利用客户经理信息的利益机制，是客户经理为了追求最大利益能够自动地提出一个与其实际能力更加相符的绩效目标值，并与分支行要求的绩效目标值一起进行加权，确定客户经理模拟利润目标的比较标准值。

2、大型客户的绩效在有关人员之间的合理分割。为了体现公平性，原有客户分户和确定指标要合理，区分特大户、大户、中户、小户和新开户，确定不同类型客户营销中各有关客户经理作用度及贡献分割比例。因为客户经理的业绩离不开各级行领导（或首席客户经理、高级客户经理）的营销作用，尤其是对特大户和大户，银行各级领导都很关注，起到的效果不能全归属于客户经理。因而，对于特大户客户经理的作用以30%－45%为宜，大户以50%－60%为宜，中户为70%－80%为宜。这样，银行在下达客户经理营销目标任务时可以一视同仁，避免因客户经理划分的客户潜力不一样而造成绩效差异。客户经理的贡献分割比例，由考核行根据以上原则在一定范围内公开评议，通过历史数据采用定性和定量相结合方式来确定。对于重点客户的客户经理贡献分割比例，为体现公平、公正、合理，可以通过招投标的方式公开招聘客户经理。

3、客户经理工作潜在绩效的考核分配。客户经理绩效考核具有显著的周期性，通常是一年一考核，且客户经理的聘任也往往是一年一评制。然而，客户经理拓展市场其效果的完整凸现却存在着较大的滞后性。如按现行考核机制，客户经理当年考核中某大客户对其增加得分的贡献很小，但假如该客户经理在第二、三年依然继任并分管该大客户，那还不存在什么问题；若该客户经理在第二年不再继任或虽然继任但不分管该大客户，则就会产生一些问题。现行的考核分配机制不仅不能调动劳动积极性，还会扼杀劳动积极性。解决客户经理工作潜在绩效的考核分配问题的路径和措施，可从以下三方面考虑：一是适当延长客户经理的聘任期限，一般可以聘任3－5年，以减少或消除客户经理工作的短期行为。在聘期内实行动态考核管理，少数绩效很差、考核得分很低的客户经理，可以提前解聘。二是新的优质大客户继续由首次向其营销的客户经理分管，既有利于更好地维护和发展客户关系，又有利于潜在绩效的考核分配问题得到合理解决。三是实行绩效期薪酬制，按第二、第三年该优质大客户的日均存款余额和中间业务收入的一定比例计算该客户经理应得的薪酬。一般来说，第三年的分享比例应低于第二年。

4、人力费用资源紧缺矛盾制约客户经理报酬兑现。科学、合理地按照客户经理的考核业绩兑现奖金和营销费用，制定激励办法时要做到明确、具体，收入要向业绩好的客户经理倾斜。在商业银行要营造一种按业绩取薪酬的氛围，制定利益驱动机制，对其劳动成果予以认可，收入要高于柜台操作层，对营销费用区分存量和增量按不同费率指标核定到人，由客户经理掌握使用，并建立台账，节余部分给予一定奖励。为避免出现因分支行客户经理绩效工资的考核兑现缺口，可以采取两条途径：一是分支行对客户经理制定绩效目标要有一定难度，对负责大客户营销的客户经理绩效考核分配的产品报酬率要较低；二是实行期权工资制，对客户经理考核分配的绩效工资超过一定倍数的部分，作为期权绩效工资，分若干年兑现到位，以更充分地激发广大客户经理的市场营销和绩效管理潜能，更有效地促进银行经济效益的持续快速提升。同时，进一步强化非物质激励，对于绩效管理努力、绩效贡献突出的客户经理，给予相应的精神表彰，以弥补物质奖励之不足。

客户经理绩效状态的实施监测。这一问题困难在于单个客户经理的存款（时点、日均、月均）及其相应利率水平、有效贷款及其相应利率水平和风险程度、中间业务收入等都还不能进行实时监测，并且滞后的时间很长。客户经理在不能进行实时监测其绩效运行状态的情形下，对绩效的控制势必无的放矢，控制管理的效果也将大打折扣。要尽快开发客户经理绩效状态的实时绩效监测和营销决策系统，该系统至少须具备下列子系统：客户经理人才管理子系统、客户信息子系统、客户经理决策子系统、客户风险防范与监控子系统、金融产品营销子系统和客户经理绩效评价与考核子系统，以确保每一个客户经理都能够实时进行查询监测和营销决策。

参考文献

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